企業大了，員工容易喪失創始人精神。

找合伙人醫治公司

*近我在做“奇酷手機”，從產品開發到組建團隊，整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言，我們新團隊中的每個人都是真正的創業者，都擔任著創始人的工作。在這個過程中，我反復體會著創始人精神的重要性。

我在很多場合提到過，我對于“創始人精神”的理解是：不管是什么職位，要把企業跟自己榮辱與共、休戚相關，對任何傷害企業利益的事都會反對，對任何能給企業增加價值的事都會很努力。

但是，企業大了，員工容易喪失創始人精神。這點我的感受特別深刻。公司小的時候，即使是打工的，也會有責任心，會對事情負責。但公司大了以后，為了降低風險，要引入管理流程，實際上把企業里的人際交往搞得非常復雜，*后你發現每個人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒有人對全局負責了。*會覺得這事不取決于我，就會喪失責任心，喪失推動力。每個人都不作為，合起來，企業就會生病。

所以，我要把員工變成我的合伙人，來醫治一個越來越大的公司，而且在未來，大公司或許并不存在，只存在大平臺和事業合伙人的自由連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話：“把指揮權交給離炮聲*近的人”，就是說企業大了，形成官僚文化，不知道一線發生了什么。根據流程層層上報，*后會貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創新，往前沖，大公司在后面，提供軍火掩護，空中支持。

未來我會在公司發揮兩個重要角色，一個是定戰略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售合伙人，重塑隊伍。

我要找到更多新的合伙人，把公司很多業務拆分給他們管，未來可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產品，每個合伙人才能感受到自己的責任。

找合伙人比找老婆還要難

我要找的合伙人，首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創業，如果他很渴望創業，可以來做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產品創意。

我個人比較喜歡扶植早期創業者，我認為投資應該投人，人是*位，然后才是項目。但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關注產品，所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目，我會發生“移情”，連帶著喜歡做這個項目的人，想象成這個事自己在做，我會做得多大多好，對創始人的缺點自動忽略，判斷會出現失誤。后來我發現，項目再好，如果人沒有投對，*終都是悲劇。

還有一些公司失敗，是因為創始人太自負、太自我，別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者，投他之前還顯得很謙虛，投完之后就不謙虛了，說什么他都聽不進去，這種狀況下公司基本就開始死掉了。

所以，合伙人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情，他們才會自我燃燒，能激發出主動性。

其次，合伙人要有很強的學習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。

我找合伙人，一定是要找**的人，*會學習的人。比如，在手機的研發團隊中，我需要具有創造性的人才，如果這個人不夠聰明、不善于學習，是很難完成這項工作的。*近我讀了一本書叫《合伙人》，作者費洛迪對于“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位*人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。

所以，我看不上的人，我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發現問題，希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合伙人做得不好，我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。

第三，合伙人要有很好的開放合作心態，因為要成功一定需要跟很多人合作。

我認為跟好的合伙人一起工作，就會像跟自己老婆在一起一樣，可能還會更加有默契。合伙人必須在問題發生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力;你覺得既能毫無后顧之憂地欺負他，又恨不得與他執子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作，一個決定，盡在其中。

此外，合伙人還要能自我激勵，自我驅動。同樣一件事情，用打工的心態和用創業的心態做，效果完全不一樣。

得人者得天下

讀了《合伙人》那本書后，我一直在思考一個問題，所謂傳統高管的概念也許已經過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業合伙人、創業合伙人。我覺得創業初始階段，以下幾點是特別重要的，正在尋找合伙人的創業者們不妨自我對照一下，看看自己是否合格。

*，懂得人的重要性。

中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊里有人離開的時候，肯定有不少*拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司*寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

第二，花時間找合伙人。

雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下*難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創辦四年后，成為了徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發展*快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到*專業、*合適的合伙人，必須花費精力和時間。

第三，先團隊，后產品

創業就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要*的創業團隊來執行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。

所以，有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產品。

我的經驗是，企業對于人才的需求會根據事業的發展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業技能，只有新人不斷進來，企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業都沒有足夠重視，做的也不到位。

《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時*不能很好地幫助新人融入這個環境，你的團隊將面臨巨大的損失。

我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起，這樣*做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。

第四，打造你的合伙人模式。

今年以來，合伙人制改革*熱鬧的企業算是萬科了。現在，萬科2500多個骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變為合伙人，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認為創業者要找到*適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過，“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，*初員工持股比例達到40%，*后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是*高的了。

總之，要把合伙人跟你拉到同一條戰線上，擺脫那種被動投資和被動創業的局面。

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