創業者要時刻提醒自己這三點要做到

最后更新：2023-04-04 19:46:26

編者按：Rob Hayes 是 First Round 的合伙人，主要負責投資早期創業項目。經過十幾年投資創業項目和自己創業的經歷，他對創業有了深入的認識。他在這篇文章中給那些首次創業的創業者們分享了有關創業的三點經驗：全心投入招聘，積極融資、確保公司有有限多的現金流，確保公司有一個多方面的目標。

Aoron Patzer 曾經走到了事業的十字口路。他知道自己心里放不下 Mint，但也知道自己并不是一位稱職達標的 CEO，也無法較好地運營公司的產品。“他是一位少見的知道何時該明白并將公司交由新人管理的創辦者。他挖來了一位牛人 Aaron Forth 來管理公司，并成功引領公司到了新的發展階段。當一位 CEO 本著為公司下一代著想將公司交由一位更有能力的人來領導的那一刻，他已經成為一位有偉大的*了。” 這是 First Round 的合伙人 Rob Hayes 對 Aaron Patzer 的評價。

Hayes 在十多年前就開始投身于于投資早期的創業項目，這些年，他經常被很多創始人問同樣一個問題：“我現在該做什么?” 根據他自己多年的經驗，他將自己對這個問題的問道濃縮成了三點：招到合適的人才，保證有足夠的現金流、不出現資金短缺，時刻擁有北極星般耀眼具體的目標。Patzer 在這三個方面做得都非常出色，尤其市在招聘合適的人才方面空前如此。

要做到上面說到的這三點是非常不容易的，但一個創業者如果能做到，想不成功都難。Mint *后能以非常高的價格轉賣給 Intuit 就是一個很好的斷定。創業者如果能時刻提醒自己：“這三點我做到了哪一點，是否三點都努力地做到了?” 那么他就不會失敗。下面讓我們獨自一人聽聽 Hayes 對上面這三點的詳細詮釋和對如何做到這三點提供的建議。

一、招聘、招聘、招聘

對于創始人來說，招聘到*的人才是*艱難但也是對公司業務發展*重要的事情。如果你沒將自己至少一半的時間都投入到招聘人才上，那么失敗對你來說是遲早的事。盡管如此，我看到仍有很多創業者在回避自己的這*職。但在招聘上偷的懶遲早是要還的，很多時候要加倍償還，因此何必拖延呢?

招聘是一項虐人的工作。你在上面并不需要花很多時間，導致你沒有很多時間做那些你認為非常緊急的工作。

如果你甄選了很多應聘者，沒有一個是你滿意的。這時你內心就會掙扎痛苦，愉悅糟糕。而正是在這個時候，你可能做出下面這兩個糟糕的決定中的一個：一是你可能會因為招聘而招聘，隨便招一個人加入，二是你可能會因此而不在招聘上花任何時間。你可能會暗想：“我現在沒時間招聘，我必須要開發產品，我必須要解決這個緊急的問題，我必須要去見客戶。” 不管你的理由是什么，你已經犯了一個致命的錯誤了。

Hayes 相遇過很多創業者，他們總能為自己暫停招聘找各種理由和借口。每次遇到這樣的創業者，我能為他們做的*有用的事情就是把他們引薦給那些也曾在招聘上默默掙扎過的過來人，讓他們互不交流，他們會在溝通中親自發現，公司的業務增長與發展與招聘到的*人才是密切相關的。無一例外。

他還建議那些在招聘上猶豫不決的創業者從小處入手，循序漸進：先招一個可以分擔自己部分手頭工作的人，所分擔的這些工作其實并不應該由創始人親自來做。這時可能會有諸如下面的對話：

“你需要招聘一位兼職財務主管幫你分擔財務方面的工作。” 我說。

“不需要，我現在就可以，我正在處理財務工作呢。” 對方回答道。

“好吧，現在你每周花這么長時間用來處理各種財務數據。這是你利用時間的*好方式嗎?你的時間是不是發揮*大的價值呢?” 我會接續問。很顯然，他們并沒有沒有地利用自己的時間。而每天的工作時間是有限的，如何利用好這有限的工作時間，只有你自己能決定。

CEO 們需要認識到，如果他們無法有效利用自己的時間，他們就等于是在直接損害公司的利益。術業有專攻，大多時候，如果能招到合適的人才，他們不僅能比 CEO 更高效地完成直接的工作，花費也會更少，那時他們會發現，招到合適的人才太劃算了。

Hayes 建議創業者們先花一整月的時間全部用來招聘。如果看得遠一點，一個月其實并不算什么。如果在這一個月里你能找到*的人才加盟，三個月后，你就能看到一個完全不同的公司。

招聘本來就非常難了，然而有些創始人還有這個憂慮：擔心招到的人比自己聰明。有這種想法是非常危險的。你要知道，如果你周圍都是一些聰明能干的人的話，這會讓你看起來更明智。然而很多人并沒有了解到這一點。他們可能會想：” 我不能招聘一個產品經理，因為他們可能會將公司引向和我的想法不同的方向。”

如果你能招到在各自學科比你自己還*的人才，并讓他們各自發揮所長，這時你在別人眼里就是天才。

我可以從遠見方面闡述這一論者：你獨自一人需要有你足夠信任的員工，賦予他們足夠的權利讓他們獨立開展工作，這意味著允許他們的做事方法可能會和你不一樣。如果做不到這一點，你就不是一位合格的領導。作為*，你的工作不是處處管著他們，而是要想盡辦法招到*的人才并*大限度地發揮他們的價值。你可能心里會有些不舒服，但這不管是對公司還是對你個人而言都是百利無害的事情。

如果哪個創始人對招聘心存畏懼的話，那么他們可以將注意力集中在下一個*重要的人才招聘上。想想現在對公司*重要的任務是什么。接下來公司*需要的可能是招聘一位*的工程師。如果知道自己需要的是什么樣的人，就盡全力去招到這樣一個人。一旦招到了，這時創始人就會慢慢轉入招聘的節奏了。因為他們會發現，招到合適的人才給公司帶來的積極波動，這時他們會真正意識到招聘的意義和作用。

在你需要之前就要開始招聘

當 Hayes 聽聞 Matt Van Horn 從 Digg 的商務擴張主管崗位請辭的時候，他很快與他獲得了聯系并將他引薦給了 Path 的 Dave Morin。Dave 的反應是：“我很欣賞他，但我們接下來半年并不需要一個專門的商務拓展主管。” Hayes 并未就此罷休，他告訴他 Dave：“你這樣看，當你未來需要的時候，你可能會花比你事物的多的多的時間來招聘一位可能并沒有 Matt *的商務拓展。我了解很多類似的例子，很多人 6 個月的 Deadline 過了都沒能招到合適的人才，只能眼睜睜地錯失很多商務合作更多。”

如果你了解提前招聘所帶來的潛在價值，你會發現，就算多付幾個月的薪水，提前招到合適的人才也是非常劃算的。以 Matt 為例，后來 Dave 及時和 Matt 取得了聯系，并聘用他為商務副總裁。“如果你碰巧遇到了這樣*的人才，別以 ‘我暫時不需要，幾個月后才需要’ 這類理由就輕易放過他們。把他們研發公司，你會因這一舉動將可能在招聘上花的大量時間都彌補回來。”

不求**的人才，只求招到*合適的人才

你需要思考的是這個人是否是符合公司需求的*佳人才。他們是否是符合公司的*佳人才取決于公司文化、管理風格和決策機制。你的公司是否層次分明?是 To C 公司還是 to B 公司?是研發驅動型公司還是產品或電子商務驅動型公司?所有這些東西都都會對此產生影響。

然而，即使你找到了符合條件的人選，你也可能會造成了其它障礙。Hayes 認識的很多創業者都遇到過同樣的問題：他們找到了自己欣賞的*人選，但卻無法招聘那個人，因為他們不該來我這工作的。

如果你認為自己無法說服*的人才加盟，那么你自己存在的問題比招聘問題本身還大。

如果你真的認為自己沒有什么便利的待遇條件可以提供給非常*的人才，那么你的公司也不見得好到哪去。“我的公司沒有另外那家公司好，或者說我們公司給你提供的發展機會沒有其他家提供的機會好”。如果你抱有這種想法，誰還會想來為你工作。

簡而言之，如果你不能說服你想要的人才，讓他們相信加入你的公司對它們來說是*好的機會，那么你就該考量自己是否適合經營你的公司了。在招聘工作中，很多創業者都會盲目地將自己公司能提供的薪資福利和其他公司比較。其實也有一點好處，就是反過來可以幫助你找到合適的人才。如果有提名比較谷歌(更穩定)和你的公司(發展空間更大)后，*后還是可選擇加入薪資福利更穩定的谷歌，那么他就不是理想的人選，這種情況下，你也不必戀戀不舍。

首先要找到你的助手

記住，如果你已經為各個其他部門招到了資深主管，那么很多招聘工作就不用你親自做了。你可以直接讓他們各自招聘和組建自己的團隊。

有時候，人們會跟我說他們需要招聘三個客服專員，我的*反應不一定是 ‘為何不首先招個客服主管來專門管理這些人呢?’ 如果你也這樣想，那么你只需要招聘一位出色的客服主管就行，直接讓客服主管招聘和管理客服專員，你就不需要親自招三個客服專員了。然而，如果你先招聘三個客服專員，之后再招聘一位主管，就會帶來不需要的麻煩。

對于創業者來說，人力招聘是一項永無止境的工作。就算公司的核心領導層已經一體，你仍然需要給予他們組建*團隊所需要的支持、資源和意見建議。

如果你討厭招聘，那么就先確定公司的核心管理人員，再讓他們負責具體的招聘工作。

有可能你的一個或幾個管理層人員會離職，但不可能同時離職。如果有管理層離職，你只需再之后招一個人，而他主管部門的其他員工的招聘工作直接交由他負責即可。Hayes 建議，招聘核心管理層人員時，一定要招經驗豐富的。如果因為公司需要，核心管理層人員需要降職，直接和他們說即可。如果對方真的看好你的公司并珍惜在公司的發展機會，他們不會因為頭銜而斤斤計較的。

Remind 的 Brett Kopf 是 Hayes 合作過的一個非常年輕的 CEO，他在招聘核心管理層方面做得非常出色。他的公司管理層都是一些非常出色的人才，讓他們負責研發、市場和產品，和自己一道加強和擴張業務，取得了非常好的效果。這給了 Brett 更多的熱情，他自己之前從沒當過 CEO，他可以從身邊的高管懂得很多東西，他也這樣做了。他將自己大部分時間都投入到了為公司招聘*人才，正是他的這一明智手段，才有 Remind 今天的成就。

二、確保公司有足夠多的現金流

Hayes 建議創業者制定一個強勁的現金管理計劃。在一輪融資結束后，*可能都會開香檳慶祝歡呼。在這狂歡的氣氛中，你肯定也無心坐下來靜心思考整體規劃接下來 18 個月的開支計劃，你當然也愿意想下一輪的融資，但你必須要這么做。

一切似乎都朝著好的方向發展，但你必須立刻問自己這樣一個問題：“如果事情沒能朝我期望的方向發展，會怎么樣?”

Hayes 的建議是：考慮建立風險債務，如果你這樣做了，要盡快忘了這回事。這個計劃在那就行，但不要打算真正用它。建立風險債務只需要幾千美金，但會給你吃顆定心丸。

當 Hayes 要求看創業者的現金管理計劃時，他經常看到風險債務通常也包含在運營承銷中，這其實是不妥的。“你想將風險債務也放在那，但你必須要讓公司的業務和開銷看起來就像沒有它存在一樣。就假裝那筆錢根本不存在，也不要談及它，否則你很容易將其視為自己的救命款。”

創業者必須看著關注手上的現金流情況。就算員工非常欣賞你，如果你付不起工資，他們也不會跟著你干。

現金管理計劃不應該包括斷言收入或預計收入。我經常聽到創業者這樣說：到那時我們就會有現金收入，到時我們可以做 X、Y 和 Z 這些事情。其實我想看的是現金計劃，而不是預計或假定的收入計劃，因為關于未來，沒人可以確定。

將現金管理計劃和投資者與顧問分享是一個非常明智的選擇，它可以系統會為你解釋和說明。這樣一旦爆發突發狀況，就會有人問：“到底出現了什么問題?” 人們經常會記得這一點：現金流才是你可以用來開支的所有資本。

每一個創始人都應該對股權稀釋保持足夠的敏銳度。融資的時候，他們必須要意識到他們自己和員工所占有的股份將會被降低。這有時會造成不良影響。正因如此，*都想等到*后一刻才去融資，這樣他們就能從新融資中獲益*大。他們假設，如果他們在確實需求資金前六個月就去融資，融到資，這些錢在這六個月內也沒有任何主要用途。也許這六個月公司發展順利、取得突破性進展，這樣他們就能獲得一個更高的估值。這也是很多創業公司*后只剩下很短的資金緩沖期的原因。

在你等待的時候，很多陷阱已經在向你走來了。

在世界上變化很快。你可以等六個月，在這六個月里開發更牛逼的功能，但那時融資環境可能已經變了，資本寒冬可能已經到來，這時你就麻煩了。就算你在資本寒冬成功融到資，融的錢也會比六個月前少得多。

另一種情況下，你做了所有你之前說過打算做的事情，但投資者不關心這些。例如，你打算等到新版產品推出時再去融資，但那時你會發現投資者關心的只是用戶數。對于如何獲得高估值，你做出了錯誤的判斷。亦或是，在你下一輪融資前，你就已經把事情做砸了。這時，投資者更不愿投資了。因此，融資還是需要未雨綢繆，提前準備好計劃。

有時，在融資時，你打算做的事情比你已經做的事情對投資者的誘惑力更大。看早期的 Twitter 你就明白了。Twitter 剛開始的很長一段時間發展都非常緩慢，如果他們那時告訴投資者：再等六個月，到時會好轉的。那么就不會有今天的 Twitter 了。盡管 Twitter 當時發展緩慢，但他們讓投資者對 Twitter 的發展愿景感到振奮，這也是 Twitter 在發展緩慢的情況下獲得投資的原因。

如果你能在需要融資前就能獲得投資，那你是非常幸運的，因為這時你很有可能會為公司搞定一個非常不錯的估值。如果投資主動送來，就毫不猶豫地收下。

不要浪費時間，如果投資者主動給你錢，就收下。每個創業者都會有這樣一個感受：*比招聘更讓人難以忍受的就是融資。融資的經歷太折磨人，過后你會忍受無數的白眼、被同意無數次。因此千萬別低估的融資的難度。在一次又一次地被投資人否定時，你的自我感覺是非常糟糕的，它會擊垮你，讓你毫無自信，甚至會讓你對公司產生懷疑。因此如果有快速獲得融資的機會，一定別錯過。

早點獲得融資不僅可以確保公司有足夠的現金流，也可以幫你避免身陷絕望。此外，你也可以利用本來用來尋求融資的時間去做很多其他有意義的事情。經常有創業者和我這樣說：我們上季度的運營表現非常糟糕，因為我將所有的時間精力都用在了融資上。此話一點都不假，在融資階段，大多數創業者必須全身心投入，無暇考量公司業務。

TaskRabbit 的 Leah Busque 是 Hayes 認識的一個在融資方面非常精明的企業家。兩年半前，整個融資環境非常瘋狂，有很多投資者想給 TaskRabbit 錢，但當時 Leah 其實并不需要融資。盡管如此，他還是融了盡可能多的錢，融資目標很明晰：融的這些錢足夠公司整整三年的開銷，而不是通常的 18 個月的開銷。

因為有了足夠多的現金流，Leah 就可以更加靈活地為 TaskRabbit 打磨更加完美商業模式，而不用擔心沒錢花了。TaskRabbit 現在的業務和它當時融資的時候有很大不同，也更加完善完美。如果當時 Leah 等到需要錢的時候再去融資，那么公司可能就沒有太多成功和完善的空間。

三、忘記有一個猶如北極星般的目標

當人們每天早晨起床都能為自己所任職的工作興奮不已時，他們便會在工作中盡自己*大的努力。

理想情況下，每一位創業者每天早晨起床都是會為自己所從事的工作興奮不已的，因為他們相信自己做的工作是非常重要和有價值的。他們需要有一個北極星般的目標指引自己，而這個北極星究竟是什么他們一定要搞清楚。有了目標，他們就有精力和動力去招聘、去融資。他們必須讓公司所有人都感受到他們是在朝著同一目標前進。如果你無法用簡潔有力的語言闡述你的北極星是什么，你便無法做到上面這些。

當我看到 Will Marshall 和 Robbie Schingler 為 Planet Labs 制定的愿景目標時，我發現它的目標總是和環境、人類福祉和微觀的商業相關。是的，Planet Labs 的業務主要是制造和發射人造通訊衛星，但他們并不把自己僅僅視為公司總部衛星公司，他們的目標是利用太空技術來解決人類獵食的地球上的各種*問題，這個目標就是多年來一直指引公司前進的北極星。

同樣，Brett Kopf 當年創立 Remind 時，他的宏遠的目標是將所有學生、老師和家長都連接起來，為他們提供更安全的交流溝通網絡，以此來提高全球的教育質量。這個目標使命看起來太宏大也太遙遠，但它卻在招聘和融資中起到了至關重要的作用。

對于幾乎所有的創業者而言，他們都無法在創業第二年或第三年就能完成公司設定的這一目標。但有了這一目標的指引，他們知道未來將回去何處，并找到志同道合的人才并肩前進。

與上面說的對立面是只在乎眼前目標。‘我只會談論明年的目標計劃，這樣就能更接地氣。’ 如果你也是這樣的話，一旦這個短期目標完成了，你就會猶豫彷徨，接下來該怎么走、怎么辦?如果你經常為此困惑，這對于公司是非常致命的。因為如果你接下來無法為公司制定清晰明確的目標，公司發展就會遇到問題。到時，就算公司價值 1 億美金，如果停滯不前，員工也會陸續離開，公司只能玩完。

*的人都要有一個北極星般的目標，每時每刻都是如此，他們需要知道：未來該去向何方。

Hayes 認為，每個公司的創始人都要經常和全體公司人員溝通。溝通的方式有很多種：全員大會、一對一溝通、自由交流溝通。不管是哪種溝通方式，每次溝通*好都能談到公司的北極星。每個人時時刻刻都應該知道自己的工作目標，在公司快速發展過程中更是如此。

作為公司創始人，你的工作職責之一就是定期和員工交流，問他們：你現在做的工作是否有助于實現公司的長期目標?要多和員工開展這樣有意義的交流，這樣不僅可以凝聚之心，同時還可以確保*在朝著同一目標努力。

任何人如果被問到這個問題，都應該能夠說明他們那一刻或那周做的工作是如何有助于實現公司長遠目標的。如果他們做不到這一點，不久后他們就會對自己從事的工作和公司失去熱情，他們的任務角色也會顯得越來越不那么重要。不管你是一名客服專員還是研發副總裁，你都要能夠解釋每一次客服或是產品研發進度是怎樣為公司長遠目標服務的。

有一點需要說明的是，北極星是非常遙遠的，它看似很小也很模糊。你能夠大概知道它在哪里，但無法不得而知地知道。如果你們公司的北極星也是如此的話，那沒關系，因為北極星本來就是那樣。正因為如此，你需要招聘一群可以信任的*人才為你工作，他們可以幫助你定位到那顆正確的北極星并共同為之努力。

一顆好的北極星可以讓看似不可思議的事情變成可能。看看微軟就知道了。1978年，微軟當時的目標是：讓每一臺書桌上都有一臺個人計算機科學。那時，這個目標是完全不可想象的，但他們確實做到了。他們實現了那個時候*覺得不可能完成的目標，因為這個目標足夠大，他們一直為之努力。30年后，他們終于達到了這顆北極星，但卻不知道接下來該做什么了，因為他們還沒來得及找準下一顆北極星。

微軟的這個例子既說明了北極星的重要作用和不可或缺性，也說明了提前找到屬于自己的北極星的重要性，確保自己永遠都有北極星的指引。一旦你接近了北極星，可能離到達北極星只有一年或幾個月的時間，這時一定不要為眼前的成功蒙蔽了雙眼，要提前想清楚接下來的偉大旅程將走向何處。否則公司就要面臨停滯不前的風險，錯失新的發展機遇。

可能：公眾號“創業那點事”