在遍地的網(wǎng)站，每聊天必談創(chuàng)業(yè)的八十年代，作為創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)管理者、人力資源管理者、稀缺人才，或是以上四種人才的另一半，以下是你需要了解到的。

初創(chuàng)企業(yè)對于股權激勵到底不該怎么定義

*個層面，因為一般初創(chuàng)企業(yè)規(guī)模都比較小，所以在這個階段中股權分配并不是一種激勵的性質，而是對于初創(chuàng)企業(yè)的股權管理的問題。初創(chuàng)企業(yè)一般都由幾位合作伙伴攜手組成，但對于這些合作伙伴之間股權怎么去分配值得征詢。比如說，到底是誰做領頭羊，還是*分而治之。合伙人的股權分配從管理角度出發(fā)，應該從法律等方面來進行規(guī)劃和婚約，這樣的話，如果創(chuàng)始伙伴引發(fā)一些變化，也更易進行權責的界定和調整。

第二個層面，在企業(yè)拓展的過程中，新的人才不斷進入團隊中，企業(yè)可能需要通過股權激勵來進行求職和激勵，以注重團隊、增強整個團隊的實力。在這種時候的股權激勵和創(chuàng)業(yè)性質的股權不一樣，創(chuàng)業(yè)性質的股權更多地是具備投資的性質、是*合伙辦事。而后期的股權更多地理解為是一種薪酬的性質為主，股權激勵成為薪酬保險費的一種手段。

所以說開始的創(chuàng)始股權和其后的激勵股權的定位是不一樣的，對它們的制約條件也是不一樣的。所以是需要他耗資還是只要期權就可以，是需要根據(jù)不同的人群來判斷的。

初創(chuàng)企業(yè)怎樣分配股權和期權

對員工來說，期權的優(yōu)勢在于可以在企業(yè)有更清晰發(fā)展的時候再決定是否出資和公司進行共同利益捆綁；而從公司的角度來看，只要員工不行權，即不產(chǎn)生股權變更時，僅需在賬面上體現(xiàn)，日常管理開銷較低。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，相對極好的方案應該是創(chuàng)始人都有股權，然后新進來的人員分成兩類：一類是尤其重要的人才，讓這些人出錢持一部份股；另一部分人就發(fā)期權。模式上來說，就是少部分內部骨干股權，大部分人發(fā)期權。關于每個人給多少，這并不會一個棋力的政策，有可能是談判制的，有可能是預期的，這與之前企業(yè)的業(yè)務預期以及要做到多大的產(chǎn)品價值有關系。

一般來說對于初創(chuàng)企業(yè)來說，期權的這種模式可能會更加主流一點。因為初創(chuàng)企業(yè)有業(yè)務發(fā)展不確定性的這種特性，在業(yè)務發(fā)展過程中具有財務等方面的壓力，對于創(chuàng)始人之外的人來說，可能不不愿把錢投進來。

另外，初創(chuàng)企業(yè)需要更高效的決策，復雜的股權結構往往會使得決策力下降。所以用期權的模式有穩(wěn)定它的股權結構的作用，在某些階段可以始終保持*核心群體對于股權的高效的控制力以及決策力，因為期權本身對于股權結構不作沖擊。所以這種結構在初創(chuàng)企業(yè)里會用得更多一些。但創(chuàng)始人在引入一個平級的人的時候，可能說明期權就不一定夠，會希望他也投入一份資金，能一起去合伙創(chuàng)業(yè)。

初創(chuàng)企業(yè)如何設置股權，是一人主導還是多人平分

股權設置需要有一個主心骨，*有商有量在決策速度和企業(yè)發(fā)展方向上較難把控。而企業(yè)發(fā)展進入不同階段時，合伙人很可能分道揚鑣，所以在股權設置中必須規(guī)劃好退出組態(tài)。

我們也撞到部分企業(yè)的合伙人認為能力資源相當所以平分股權，但一般來說，有一個人比較強，其他人當二桌子三把手，在資源分配得當?shù)哪Ｊ较赂菀壮晒Α．斎唬晒]有這不的方式。

初創(chuàng)企業(yè)中的創(chuàng)始人和員工的股權分配有何差異

創(chuàng)始人和員工應當一刀切分開。

作為初創(chuàng)企業(yè)，開始只有核心幾個人是去建模這家公司的，所以這個股權更多涵義上不是股權激勵的股權，而是創(chuàng)始建立這家公司的股權。從這個角度來說，這批人會有一定的股權分配，此時注意的試點在于股權中利益的保證以及如何有效地退出。所以，在公司起步的時候可以在商談好股權分配的比例以后，通過相對規(guī)范的法律、雙方契約、公司章程來落實這件事。

但是在這之前，新招進來一批人，這些人在那個階段是否給股權是兩可的。但是要考慮以下這些問題：這些人喜不喜歡要股權，他們帶來的價值值不值得給股權，有沒有能力給得出現(xiàn)金或股權？通常我們不推薦在剛成立的時候就一次性給出過多股權，而是在這個過程中逐步地給出。比如說在平臺出來或是A輪等一些特殊的時點給出股權，這樣可以起到戰(zhàn)功的作用，另外在這個時點*也可以看清楚公司的價值，所以在這個時候給出股權會更有意義。

還有一種特殊的情況就是，企業(yè)在發(fā)展過程中引進的有些人才可能是比較重要的，此時，人才引進時就會給出股權。所以現(xiàn)在很多的互聯(lián)網(wǎng)公司的人員入職的時候就會得到一部分的股權。但這種是相對少部分的，大部分還是根據(jù)后期的績效表現(xiàn)決定的。

對于初創(chuàng)企業(yè)，到底只要有一個好一點的股權設計模版就夠了

股權設計模板，著重于怎樣設計股權結構，怎樣從法律層面對此進行保障。一些有經(jīng)驗的律所或機構可以相對提供一些比較標準的模板。這些標準沒有在股權定位分配完以后，進行一個標準化的管理，形成一個條件上的約束。但是，股權分配對于初創(chuàng)企業(yè)來說是注重內在人員之間的關系，每個創(chuàng)業(yè)團隊之間都是不一樣的，所以在這點上沒有一個標準。

律所給出的標準化的模板是主體的法律條款，可以一定程度上幫助創(chuàng)始企業(yè)規(guī)避成本，使其合法暫行規(guī)定。但是對于每個創(chuàng)業(yè)團隊來說，股權激勵有很多是關的到用人的管理和權責的分配，這些方面律所無法給出很好的體現(xiàn)。

初創(chuàng)企業(yè)股權設計是要在一開始就確定股權方案，還是在企業(yè)發(fā)展中邊做邊調整，或者到了特定融資階段再來看股權方案

初創(chuàng)企業(yè)業(yè)務具備不確定性，往往將更多的精力放在業(yè)務的發(fā)展上。所以在這種情況下，其對于股權管理的評量和注意力相對較弱。

股權激勵計劃是在不同階段做不同的事，隨著企業(yè)發(fā)展，或是到了特定的融資階段而進行的。因為下次融資都選出了企業(yè)到了一個轉折點的時點，所以一般會在這時候確定某一階段的方案安排，隨著發(fā)展階段或里程碑去不斷地調整方案、改建方案或是發(fā)布新方案。

公司從一輪融資到二三輪融資，方案會做哪些調整

企業(yè)發(fā)展到不同階段，在業(yè)務上和人員管理等方面碰到的問題是不一樣的，會有人退出有人進入，應該從這些方面進行調整。而不是因為融資這件事而對方案進行修整，融資這件事本身對企業(yè)的影響只在于公司原來的股權不大變動，同時在它有了新的市值了以后，原來的股權價值有了更明確的體現(xiàn)。

在股權產(chǎn)生的幾種形式 ( 增發(fā)、轉讓、預留 ) 中，選擇哪種相對更好一些

股權增發(fā)相對于轉讓更普遍一些，增發(fā)是全體股東共同負起，為企業(yè)下一步發(fā)展所需要的資源進行投入，轉讓則是特定股東和未來股東之間的關系。而預留就是把一部分股份送回外面，在未來只不過就是轉讓。在剛開始選擇哪個并不重要，但是約定好比例是一件很重要的事，幾個股東之間達成一致，愿意拿著多大的比例給到未來一定時期內加入的人。如果沒有考慮到未來塑造其他按揭，特別在A輪B輪以后股權慢慢揮發(fā)的情況，可能會面臨喪失對公司的控制力。所以說，商定好比例是非常重要的。

在股權的激勵設計中如何做到利益均衡？比如說有些CEO希望一直保持控股權

這涉及到股權規(guī)劃，要預先想好未來要融資多少。像阿里巴巴那樣的做法屬于少數(shù)，在融資的時候協(xié)商好只給出經(jīng)濟權，沒有表決權。一般來說，股東權利包含表決權和對于企業(yè)基于投資金額的債務或經(jīng)濟分配的權利。阿里的做法就是只占有10%的股份，但是有30%的表決權，也就是每股有三股的表決權。

CEO要保持控股權主要有兩種方式：(1)在本身股權規(guī)劃時就從未做好計劃，或是后期聲道增資保證股權不被稀釋；(2)和別人簽署，獲得讓渡的表決權，或者是一致行動人，又或者是所持股份有更高的立法權，或者是有大部分表決權。

在初創(chuàng)企業(yè)股權激勵設計中，我們需要注意的關鍵點，和需要以防的是什么

首先，在初創(chuàng)的時候不讓過度投入股權，因為這時候可預見性還不強，對于公司看的也不清楚。創(chuàng)始人不要把股權都分掉，*好掌控股權。

再者，對于未來的股權要有規(guī)劃性。如果投得太多，后面A輪B輪會造成股權的稀釋，進而喪失對公司的控制力。初創(chuàng)企業(yè)往往會忽視股權管理從而造成后期很多的問題。隨著招進公司的人越來越好，如果開始結構搭得不好，*就都變成股東。股東的權力和員工的權利是不一樣的，股東可以查看報表、決策方向，如果和股東沒有約定好退出機制，他到時候不退又在公司里沒有什么突出貢獻，還占著資源，這種情況就會特別麻煩。

而股權管理和退出機制則是兩大關鍵點。

退出機制：在開始時轉讓協(xié)議的條款要標清楚，約定好在什么情況下，以什么價格轉讓股權退出。如果沒有約定清楚，可能會有以下幾種情況：他希望退出，但公司或公司內部沒有股東愿意或有能力新股；他退給公司以外的人（如市場占有率），可能影響公司經(jīng)營或決策；他不退出，但是卻不作為，占著資源。

股權管理：由于人員進出，工商變更，所以公司內部要設一個特別的小組負責日常的股權管理，通常是人力資源部。公司小的時候，就可能是經(jīng)紀人親自管理或是指派專人管理。

初創(chuàng)公司合伙人出資入股和不出資但享有股份的利弊以后對后期退出條件的影響

針對不同類型人才吸引方式，例如技術稀缺人才以不出資或知識入股方式引進。從對企業(yè)產(chǎn)生的影響來看，后者在即時現(xiàn)金流和股東權益上不如前者，但對公司未來價值提升可能更大。對個人不出資退出時納稅基數(shù)更高，是收入減去非現(xiàn)金資產(chǎn)的定價（或當時入股的現(xiàn)金）乘稅率。

貨幣出資入股和非貨幣出資入股，在法律層面上，是等價的。對后期退出條件的影響與是否出資沒有必然聯(lián)系，關鍵看對個人退出情況下和退出價格的約定（股權鎖定、競業(yè)允許、不勸誘條款等）。

怎樣為初創(chuàng)企業(yè)設計股權模式

初創(chuàng)企業(yè)用什么樣的模式牽扯到很多維度：企業(yè)的發(fā)展階段；招聘人員的特質和定位；人員本身的議題；*文化。所以在我們做股權激勵的設計時，通常會注重訪談并做調查問卷以達到對企業(yè)方方面面的透徹理解。

首先要理解企業(yè)的業(yè)務、股東的想法，以及企業(yè)的人力情況，和未來的規(guī)劃。詳細說來就是業(yè)務的特性、格局；股東是哪幾個人，是什么結構，有什么樣的經(jīng)營理念；人力方面需要什么樣的緩沖資源，以及對于人才的引進規(guī)劃；對未來資本市場的融資的安排，還有稀釋的一些情況等。基于這些的路，我們再來選擇出一個合理有效的模式，決定到底用什么方式，哪些人可以舉行，給多少合適，給到什么樣的價格，退出機制怎么安排，錢從哪里來等等。然后會做一系列測算，計算出對于稀釋的影響、對成本的影響、未來效果的模擬。接著做出一個方案決策，*后開始計劃的實施。從了解到上線這整個過程通常需要6-8周的時間。

出資占股和證券價格如何計算

傳統(tǒng)企業(yè)股本50萬，市值1,000萬，你出50萬，如果按市價（老板不給你折扣）入股，也是5%。這和是否互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無關。

股票的價格是從價格分配出，稅收不同。不找外部估值機構也可以，未上市時可約定PB/PE定價。但是如果出現(xiàn)中肯價格，可能會引起財務成本和稅收差異。所以一般上市前都很保守，如果有人離職就按出價（資產(chǎn)或出資+利息）進行歸屬或者取消，要股東同進出（*一起吃肉）。

國內的創(chuàng)新做法

有些老板愿意選RS/RSU的主要原因有二：

*，股價有時候和業(yè)績背離，期權是增值型的，基于股價的增量，有時候業(yè)績沒有升，股價也會升，有時候業(yè)績升了，股價反而跌了，而RS/RSU是全值型工具，股價波動影響沒那么大。

第二，國內老板操作限制性股票都喜歡員工出資購買或酬勞轉入，與企業(yè)風險與利益共擔。成本創(chuàng)新算法，算公允價值，傳統(tǒng)成本-限制交易成本（用金融工具鎖定收益的成本）。

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