“我*近聽到電子商務這四個字就比較惡心，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，我想到我入錯行了……如果*畢業了，或者已經是公司領導了，想做電商慎行，三思、四思、五思而后行……我在公司內部提出了一個命題，源于電子商務(垂直電商)是個騙局。”

2011年，樂淘網正處在*頂峰的時期，網站訪問量與營收均排在國內鞋類市場*名，而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。

一個企業領導人為何要自毀長城？“我不想傳遞很多假大空的樣子，我想傳遞一些比較真實的東西。”畢勝說。

就讀于1974年的畢勝，20多歲時就擔任了李彥宏的秘書和百度的市場總監。2005年8月5日，百度在美國上市，當天股票大漲354%，一夜之間百度出了8個億萬富翁、50位千萬富翁，240位百萬富翁。這一年，畢勝剛30歲出頭，懵懵懂懂之中，就賺到了人生的*桶金。

實現了財務自由的畢勝，選擇了離職給予生活，“我和老婆，還有幾個哥們，每天斗斗地主，一個禮拜總得一塊玩上好幾天。我這個人，除了工作、喝酒和睡覺，沒有任何愛好。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。”

“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地看書跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。*一退休，就是這種出海狀態。”畢勝說。

畢勝原以為財務自由就是心靈自由，后來證實不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之后的一年半，是*痛苦的一年半。天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了，就不并不知道干什么了。”

畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這么閑著了，再閑繼續下去你就廢了。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不愿意受人家的制度與文化約束，“我在百度之后，李彥宏都比較少管我。他是個特別不愛表達的人，什么事兒你自己做主。我時間也沒點兒，我樂意啥時候起啥時候起，樂意啥時候睡啥時候睡，我的預算都我自己批，花錢也不用管。”而小公司“人家管不了我，養不起我”，在畢勝看來，他已經不適合上班有老板了。

后來，畢勝想投資凡客的陳年，但凡客的崛起速度太快，他還沒來得及，就沒機會了。雷軍對他說，你看人家陳年比你大多了，看看人家的激情。畢勝說，我不是沒激情，我是不知道該干啥。雷軍說，干電子商務，這個贊揚熱。畢勝：賣啥？雷軍：賣玩具。

畢勝不懂得電子商務，“哥們兒不懂電子商務，真的不懂。你說搜索引擎，我能給你連續講24小時，不帶重的。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。”

2007年，畢勝在家里叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽(瘋狂英語創始者)坐左邊，一起開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，后來一句也插不上。從晚上八點到凌晨三點，將近7個小時，王朔與李陽，從漢語的自然選擇一直聊到人類的起源，*后李陽忽然站起來，撲通一聲跪在王朔面前，說，朔爺，我服了。

畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那么大，個人那點小糾結算什么，你就干吧，就算不成又能怎么地啊。”

作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就干。連商業計劃書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。

從賣玩具到賣鞋

在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的只有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。

樂淘網一開始賣的玩具比較雜，質量也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。有鑒于此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。

市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。”畢勝說。

賣了6個月玩具后，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。畢勝決定帶*出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款后，也只有幾百元。

除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到項目前景可能有問題。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著孩子在超市或者商場買，中國的父母更愿意給孩子報各種招考。

這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，*后得出的結論是“中國玩具市場只有一百多億，無關到互聯網上又是很小的范圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。”

這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直期望畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，只要你這個團隊在，不管做什么，如果你們有嘗試，繼續投你，看好你們這個團隊。”

于是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘準備使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬到后留給畢勝的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為取勝。

“能不能做一個專門賣鞋的電商網站？”畢勝心里不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。這家由新加坡人小伙謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網絡市場30億美元的四分之一。

畢勝感覺有戲。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這么復雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那么多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特只能好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕松，可流水化作業。

2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天后因為訪問量巨大，服務器崩潰了。

“我從*一萬塊錢變成*十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千里，“感覺小宇宙要爆發了。”

完美的商業玩法

對零售業來說，*痛苦的莫過于庫存積壓。畢勝從一開始就堅持不采購，只代銷，好處是沒有庫存，不占有巨量資金；壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不愿意賒貨。“這時候，說好聽的，找一些志同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。”畢勝說。

樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老板面前“裝孫子”，這些老板張口就是：你有幾個錢；給我多少股份；就不給你供貨，怎么著……

在畢勝看來，“人如果這點(身段)都拉不下來，你就什么事兒都做不成。”

畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。后來對方看他真是可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嘗試一下。

類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友面子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫里。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小伙謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫里，樂淘再按照8折進行銷售，賣結束款，沒賣完的退貨給供應商。

“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，*都愿意給他面子。”知情人士評論說。

在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，*重要是取決于速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，穩定性越高，就可以用速度換來零庫存。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的速度認可。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈經理，進一步強化了樂淘供應鏈體系。

2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從*初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。”畢勝說。

相對于其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己武功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎么給用戶揭示價值，其他的都是次要的。”

沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……

被外部環境和資本裹挾前進

2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。4月份，國內正當性調研機構發布中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩坐*。

畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。

在樂淘的示范作用下，國內很快冒出了十多家鞋類垂直電商，每家都號稱國內*大。而樂淘*大的對手好樂買，也收到了騰訊5000萬美元的投資。華商韜略(微信公眾號：hstl8888)梳理的資料顯示：2010年到2011年，中國新增2.5萬家電商，各家電商都在瘋狂燒錢買流量、砸廣告。

為了減慢達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘高管也決定大打廣告。

畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。但令他意外的是，相同位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，后來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。

樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，輸掉折也要80萬元。而且廣告位需要提前暫定，這個月交錢，下個月才能用。彼時的電商網站，獲客需求量多達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，*終在長跑中戰勝對手。

2011年，樂淘積極擴張，更名了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年后，就陷入巨虧。

2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信經濟危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。

知道自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下剎車”，停止了全部廣告投放，并注銷了一些分公司。冷靜下來的他得以思考了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題后，突然覺得“眼前一黑”。

“垂直電商是騙局”

畢勝想明白的*個問題是：樂淘成不了京東。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不糊口，先沖訂單，占領市場”。畢勝以前也是這么想的，認為只要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。

但后來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動鼠標就可以完成，只要有一家競爭比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪*，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。

畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那么多錢，我做不了第二個京東。”

他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。

首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店面銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用；

其次是倉儲成本，占10%費用。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把集裝箱分配到店面，店面即倉儲。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場；

第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%；

第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%；

第五是機房、服務器的成本占到了5%；

第六是人員費用成本占到了10%；

第七是購買流量成本(花錢購買廣告，吸引點擊等)*少占到10%；

第八是包裝成本，*少1%；

第九是貨到付款方式的現金2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。

整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不猛烈時，毛利率不過30%(已經是業內比較高的)，也就是要虧損20%以上；而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。

在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內黑手黨，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的其實。

而*之中，樂淘也被大環境所困擾。

很多用戶在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。這樣的用戶有多少？畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這么干。

這還不算什么，更有甚者拿到產品后，說不合適要求退貨。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之后發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵墻。

還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。

*“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。一些很偏遠地方的用戶，收到貨后找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨后，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。物流公司和用戶合作分賬。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。”畢勝說。

面對物流環節的不完善，想明白了兩個問題后，2011年11月，畢勝在中歐商學院撞擊到了“垂直電商騙局論”。一石隨之而來千成浪，一夜之間，畢勝的微博收到了14萬@；多了兩萬多個粉絲；畢勝演講的視頻被翻譯成多種語言語言，美國老虎基金的負責人看了視頻后，立刻把投資的所有電商企業，拉出來重新審視。

畢勝*后成了“行業毒害”，很多電商恨他，因為他的言論，致使企業融資失敗。一個電商老板喝醉后，在微博上大罵畢勝，因為員工看了畢勝的演講視頻，第二天辭職了。畢勝的好朋友陳年，更是辱罵“誰侮辱電商，誰就是侮辱我。”

但此時的畢勝已經顧不上那么多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個經營，所以*發現馬云賺錢了，因為他只做電子。然后*看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他只做商務。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢？這個還沒有斷定，我還在思考。”畢勝說。

樂淘突圍

“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嘗試自有知名品牌。相比于代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌后，一雙鞋有了5塊利潤。

2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機游戲工作室合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。這讓畢勝看到了希望。

2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷入珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平臺，官網只賣自有品牌。

轉型的結果是：2011年樂淘*能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌后，*只有幾百單，半年后，樂淘就產生了幾千萬的庫存。

有看法認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量得到能力；轉型后，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。從網絡制到買手制，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異于一次重生。

樂淘網*終沒有重生。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便披露。

投資了4.5億的樂淘，自此式微了人們的視野。

后記

還債樂淘網后，畢勝很少和圈內朋友聯系，連其*堅定的支持者雷軍都不知道他在做什么。畢勝說，他曾一度抑郁，后來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張志勇一起投資修建了北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。

在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月后，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。業內認為，*有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經歷陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未復；當當網股價長期低迷，后從美國退市；聚美優品風光不在，私有化方案倍受疑慮；曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……

賣掉樂淘后的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。在畢勝看來，C2M(Customer-to-Manufactory，顧客到工廠)的模式是時候落地了。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本只有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據用戶下單進行生產，讓不滿意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。

畢勝是一個工作非常拼命的人，據說累出了心臟病，辦公桌和出差包里隨時放著速效救心丸；他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，常會立刻努力糾正；不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿盼望，卻在不久之后問題頻出……

史玉柱曾說：“一個企業付出*大的成本、*大的浪費并不在于他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是*高的。”柳傳志也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。”

重新再出發的畢勝，這一次能走出這個怪圈嗎？

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