創業公司花錢的五個正確姿勢！

最后更新：2022-03-25 08:50:01

我們常聽到這么說什么：“會花錢的人才會賺取！”那么，對于創業這樣的話*合適嗎？據媒體爆料，半年時間，寶貝百貨公司融得的2千萬風投資金已花掉一大半。其創始人95后女孩王凱歆無可奈何裁員超過七十多人，只看到十來名員工，并宣布階段性暫停售貨，重新研讀如何合理管控公司現金流。

曾有人對141家創業失敗的公司進行了調查研究，概括出占比總共的25%失敗的原因都是資金問題。什么才是創業公司花錢的正確姿勢?在創業初期，控制成本，減少不必要的開銷。

一、辦公室內花錢問題

創業初期由于資金、人力、物力等相關都基本為“0”所以在花錢方面，租用辦公場所以省錢為主，不須要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里創立了大疆創新；谷歌*初成立的時候，辦公室設在一個租來的車庫里。阿里巴巴馬云也是在自己家的房屋里完成了18羅漢的召集，很多獲得成功的企業是從一個不起眼的辦公室成長起來的。

如果辦公場所對生意沒有似乎的努力，先把精力放到做成業務、產品上，等到公司進入正常的發展軌道，再很快擴張。這也是現在很多創業公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開銷，另外，也可以領悟一個團隊的初心，能跟著自己吃苦耐勞的員工，認為明眼的店里都不會虧待他的!

>>>總結經驗：

在創業早期，盡*大者可能提高固定成本支出。可以回避把家或旅館當辦公室;如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業收入在逐步增長，可以預支一些費用，也要盡力確保不會被大額的租金等支出給斷裂。

二、員工數量花錢問題

創業公司初期應當控制員工數量，合理設置員工薪酬社會福利。員工的數量并不是越多越少。至于，創業公司初期招多少員工合適，在這里也不能為*一一解答，因為，各公司的情況不一樣，產品業務需求也不一樣，所以很難綜合性，舉例：2011年的時候，凡客誠品公司有一萬三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。

創始人陳年說：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”通過精簡組織架構，凡客誠品只剩下不到300人，業務也運轉得很復雜，“現在凡客資金很充足，夠活十年的”。行銷上也有辦法，實在賣不動了，被人遺忘的時候，跳出來罵周杰倫是“傻X”結果年過半百的阿年被杰倫的觀眾罵的體無完膚。

>>>總結：

把公司的人口數控制在一定的范圍，提高員工的工作效率，初創公司成功的可能性才會大大增加。

三、員工薪酬福利問題

員工的薪酬福利是初創公司的一項大支出。神奇百貨換用收集者面試，班次平均高于市場水平20%以上的薪酬，短短兩個月時間，把團隊從30人擴張到80人，薪酬福利支出大大增加。

有書本說，創業是一項艱巨的工作，不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發福利，那么確保這些福利待遇和工作任務、目標浮動。這樣做的好處是，不僅節約了資金，也將由此設立起一個節儉的企業文化。

四、BOSS個人財務管理問題

作為公司的創始人，這意味著你擁有公司，但如果你認為公司的錢就是自己的錢，問題就來了，你很可能會因為個人原因挪用公司的資金。堅持將個人財務和公司財務互換來管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢，另外這也會阻止你出動公司的資金。

有大部分財務培育出公司認為，創始人不給自己發工資，對公司和自己都不利。因為從投資者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風險更大，而且那些獨立于公司財務系統之外的人也被認為是不靠譜的。為了避免這樣的風險，一定要給自己發工資。

創業公司花錢的五個正確姿勢！

五、融資后錢如何花的問題

關于這個問題，夏隴電商覺得才是今天所講的重點，因為很多創業者拿回融資后，首先做的事就是和創業合作伙伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然后，洶涌澎湃的進入創業“燒錢”沖刺階段，完全忘記了當初那句俗話，錢要省著點花...

以A、B兩家公司作為案例來講，到目前為止他們都發展的非常不錯。

這兩家公司在過往都融了1 億美金，也各有市場占有率——A 公司的競爭輸掉大概融了2 億美金，是A 的兩倍;B公司的競爭對手則是融了2000萬美金，是B公司的1/5。

A和 B都造成了著擴大市場的需求，并做出了不同的選擇——A公司選擇了務實路線，在過去一年里開發新了5 個城市;B公司則相對激進，在完成融資之后的一年里，擴張到30個城市。

今天來看，A公司手中還有70% 的錢，B公司手上還剩30% 的錢——即便B公司之前方針后來居上對手，但在尚未盈利的今天，遭遇趨于謹慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場，B公司后續經營和融資的威脅顯然是更大的。

結合以上這個“網紅”案例，我們通常遇到的情況是什么呢?創始人在完成融資后，直接撒手花錢，剎不住車、敲不響心中關于資金規劃的警鐘。這時候我會建議他們坐下來，首先問自己三個問題：

融到錢后該怎么花？

花錢的節奏是什么？

花錢的效果怎么檢驗？

確切問題具體分析

>>>1、融到錢后該怎么花?

調整心態，做好花費的規劃。許多人融完錢都認為投資人說“要保守花銷”的話是放屁，因為你們覺得拿了錢就是用來花的，為什么拿了錢之后還想那么多？

可是許多人萬萬沒想到市場是隨時變化的，你在做這一輪融資要求的運營效果是有可能不如預期的??你在給投資人看的數據也許會視為一堆廢紙也說不定！

就像行情吧，每天都在漲與跌，你不可能說找一精確數據預測好了從那個點進然后那個點賣，我不信什么專家，我只相信止損數值才是真理！

建議：

拿到錢后，首先我們建議你想一下錢怎么能花到18個月，這非常重要。而且你要知道，計劃用的18個月，你可能12個月則會花光;如果你只按照12個月規劃這筆錢，有可能9個月就沒有了。

>>>2、如何把握花錢的節奏？

關于這個問題，部分人都覺得，要是能一分錢不花該多好，就像貔貅一樣只進不出，也不知道到*后會不會撐死?還是自我消化還原成了，因為這個不是不可能啊，就像我們手機自帶的某某助手、某某主人，每天摧毀大量的垃圾文件、過多照片、內容發電量等，可是，你是否了解過他是怎么“消化”的?他們到了那里去了?

似乎，*終的答案歸因于“數據，系統工程”完事了！

(1) 補貼型花錢

好了扯遠了，如何把握花錢的節奏，其實舉個例子就明白了，“美團外賣跟餓了么燒錢大戰就是極好的例子，作為平等的競爭對手為了奪取市場份額，不斷的用發紅包券、給顧客大額補貼等補貼形式來吸引應用程序到其平臺合作和訂貨。”綜合總結，競爭對手不花錢補貼客戶，你為什么要按照慣性花錢補貼來擴張客戶。比如，美團只有你1/5的錢，餓了么首先花1/5一比一耗，剩下80% 可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧。

(2) 占市場份額型花錢

另外，管理直徑非常重要，大多數公司*容易出現的問題是花錢太快。B公司一年拓展了30個城市，管理半徑問題會非常致使——*初的試點單位，你是CEO贊揚全部盯著；但一旦全面往外擴，區域負責人估計要有你的一半能力吧?怎么月內找到30個能人，不錯找。即便你無比星星找到了這30個人，他們能不能適應你企業的發展節奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通？你會遇到一系列十分相似的問題，并且需要解決的人的數量要乘以30。

(3)升級核心團隊型花錢

因為不是貔貅只進不出，所以再檢驗花錢的效果上，拿到錢*個必須升級的就是;就是核心團隊，有可能是技術核心、產品核心、業務核心等，總之，有錢了總得找一個大牛“鎮場子”吧，在關鍵的地方有大牛“鎮場”公司整體綜合能力都會有提升。

>>>3、花錢的效果怎么檢驗？

(1) 商業模型是否升級

*容易被*忽略的一個點——你要重新思考業務模型是否應該優化和升級。你只要花錢就要想清楚，比如補貼，你要想你貼給誰，考慮補貼的效率和能達到的效果是什么？長期的ROI是什么樣子?這個行業未來三年給我們貢獻多少價值？

(2) 財務模型建立情況

財務模型建立不起來，永遠不要補貼，沒有任何意義；低頻的客戶消費永遠不要補貼，補貼沒有任何意義。這個算不清楚，無論是促銷還是補貼等等之類都是事倍功半，虛假繁榮。

(3) 財務報表的“顏值”是否甜美？

這個就無需過多的說了吧，一個公司李嘉誠不關心自己公司的財務報表這個應該說不過去吧，但是，也聽過一些老板就是不看公司報表，直到公司拿不出錢發工資了，才知道“出事了”。

于是，經過各種企業培訓、各種企業管理商學院的培養，終于知道原來錯在缺乏了一個把“門”的財務總監，每個業務部門都會以各種理由向CEO要錢，CEO自己很容易開這個口子，但有一個好的財務，就會說NO——他會告訴你什么時候該說NO，為什么要說NO，這樣才能幫你守住*后一道防線。但是，這樣的財務總監少之又少!沒有發展為合伙的財務總監估計就是履行“職業經理人”該干的份內事罷了！

現金流是企業的生命線，所以即便財務知識似乎很無關緊要、很難，但作為一家公司的創始人，一定要常務理事去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線。比如：要給公司員工發工資吧，5萬塊現金流至少要留吧（看公司規模，即使是初創公司）。

回顧總結：

初創公司和拿到融資的公司，該怎么去花錢，如何花?花到那些刀刃上，這也是現在很多初創公司一起的”痛點“，只有到*后散伙的時候，寫創業總結的時候，才幡然醒悟!寧愿讓員工誤認你是一個”小氣“ 的老板，也不能拿明天的希望來賭一個“闊綽”！創業跟居家過日子也是一樣一樣的，學會開源節流非常有必要！