公司要做股權激勵，如何選擇激勵對象？

提問人：匿名
2022-03-29 23:28

• 公司要做股權激勵，如何選擇激勵對象？只要是對企業的發展起關鍵作用的人員都可以作為股權激勵對象。但從股權激勵實施的效果考慮，如果激勵對象范圍過于狹窄，容易造成公司內部貧富差距懸殊，降低員工對企業的忠誠度；而如果過于寬泛，則使股權激勵成為一種變相福利，削弱了股權激勵的效果。

  因此，企業應根據自身情況慎重決定股權激勵對象，首先是要確定股權激勵對象的具體范圍（即激勵對象人選策略），然后是對員工進行評價決定最終股權激勵人選（即激勵對象確定）。

  1.激勵對象人選擇策略

  企業應根據其業務特點與企業所處不同發展階段，確定重點激勵對象，并隨企業的發展不斷調整激勵重心。

  （1）初創期企業股權激勵應以技術人員為導向。

  處于創業階段的企業，規模一般相對較小，企業主要目標是快速進行產品研發占領市場。企業在此階段的管理與決策相對簡單，并且很多管理與市場工作也是由技術人員兼任。因此處于創業階段的企業進行股權激勵的重點應是那些掌握企業核心技術、核心資源的領軍人物，和對企業技術工作已做出或即將做出重要貢獻的技術骨干。

  （2）發展期企業股權激勵須管理層、技術骨干、市場營銷骨干“三駕馬車”并重。

  進入發展期的企業，企業管理制度開始建立并不斷完善，組織機構趨于穩定，管理工作逐漸加強。這一階段，雖然技術人員的作用仍然十分重要，但隨企業的繼續擴大，管理人員和市場人員的作用在企業中也顯得同等重要。因此在此階段，股權激勵的重點除技術骨干外，還應包括企業的經營管理層和市場營銷骨干。

  （3）成熟期企業股權激勵應加大對企業管理層的力度。

  成熟期企業進入大規模生產和銷售階段，治理結構完善，組織結構穩定，人才隊伍穩定，制度健全和管理方式復雜化。企業資源最為豐富但發展趨于平穩、緩慢，面臨著二次創業的機會模式選擇。在此期間，企業管理層的決策很重要。因此企業這個階段的激勵重心應側重于企業管理層，以及新技術的研發人員，并加大對企業管理經營層的激勵力度。

  （4）衰退期企業股權激勵應落實在關系到企業再造的關鍵人員身上。

  企業進入衰退期，其原有技術和產品處于停滯、衰退狀況，基于原有業務體系的股權激勵，對企業的發展已經不起什么作用了。在此階段，企業的目標是尋找新方向，開辟新領域，尋求進入新一輪的企業生命周期。因此，企業的決策和新技術、新產品的研發對企業來說都十分重要，激勵的重點應放在企業經營管理層和新項目的研發人員上，尤其是放在直接關系到企業再造的關鍵人員上。

  事實上，在衰退期的企業，員工對企業的信心不足，給予股權不如給予現金激勵。但是，如果企業成立新的項目公司，新公司的股權激勵將再次發生作用。

  2.激勵對象選擇確定

  確定了激勵對象人選策略后，企業就要進行激勵對象人選評價，挑選出符合要求的股權激勵對象。企業通常基于企業的職位體系、任職資格體系、考核體系等制度，從職位、任職年限、能力、業績等因素對員工進行評價，這與企業通常進行的調薪調職過程中的員工評價方法類似，在本書就不再做具體介紹了。

  需要注意的是，股權激勵對象的確定需要遵從以下原則：

  （1）不可替代性原則

  股權激勵計劃畢竟是一種針對核心員工的中長期激勵計劃，而且企業可授予的股份也是有限的，因此，要讓有限的股份發揮最大的作用，必須限制股權激勵計劃的參與人數，將有限的股權激勵份額授予企業的核心員工。什么叫核心員工？其中有一個顯著特征就是其在企業的地位或價值具備不可替代性。在決定激勵對象人選的取舍方面，其中一個很重要的原則就是不可替代性原則。如果某位員工是其他員工不可替代的，在人才市場上很難招募或者培養成本很高，這種情況下企業應該授予該員工股權激勵，通過股權激勵這種方式綁定該員工為企業長期服務。

  （2）未來價值原則

  企業發獎金，往往是針對已經為企業做出重要貢獻的員工，褒獎的是員工已做出的業績；而股權激勵與獎金激勵不同，除考慮員工歷史貢獻外，更偏向于考慮員工未來能給企業帶來的價值。事實上，企業考慮員工的歷史貢獻，也應該從基于其歷史貢獻推斷其未來對企業發展的價值的角度來考慮。因此，企業在選擇股權激勵對象時，要側重于對企業未來發展有可能做出重要貢獻的員工。當企業亟需的某類人員暫缺時，甚至要給這類人員預留股權激勵份額。也就是說，企業股權激勵計劃既要考慮現在的骨干，又要考慮未來的人才。

  （3）公平原則

  相對調薪調職的公平選拔，股權激勵對象選拔的公平性需要考慮更多問題。

  一方面，董事會在確定股權激勵對象時，一定要持公平公正的原則對待每位員工。如果某類崗位被納入股權激勵計劃，應該是該類崗位上的員工全部被納入股權激勵計劃，同等條件下給予同等待遇，原則上應一視同仁，不能厚此薄彼，而且也沒有給出區別對待的充足理由。在這種情況下，沒有充足理由的區別對待，很容易導致企業內部員工之間對立情緒的產生，更不利于企業的經營管理。

  另一方面，股權激勵的目的不是發福利，它更應是實現企業戰略的一種長期激勵手段。因此股權激勵的公平性還體現在不搞平均化，企業需要給予那些未來能給企業帶來價值的核心員工合理的股權激勵份額。

  案例分析：某發展期高科技公司全員持股計劃

  某公司是一家在境外注冊的從事網絡通信產品研究、設計、生產、銷售及服務的高科技企業，在注冊時就預留了一定數量的股票計劃用于股票期權激勵。公司預計2017年在境外上市。

  目前公司處于發展時期，但面臨著現金比較緊張的問題，公司能拿出的現金獎勵很少，連續幾個月沒有發放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，該公司推出了面向公司所有員工實施的股票期權計劃，授權的對象為入職滿一年的員工。

  分析：對高科技企業而言，人才是根本，在其他條件相似的情況下，企業如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩定高素質的人才，也就無法取得競爭優勢，實現長期發展的目的。

  該公司員工90%以上具有大學本科以上學歷，其中30%具有碩士以上學位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結合在一起，有助于公司凝聚和吸引優秀的人才，建立公司長期發展的核心動力。

  引用資料：哪些公司適合財務外包 哪些業務適合財務外包

  解決時間：2022-03-29 21:28
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