隨著人工智能、大數據、云計算等技術的發展，整合資源，打通上下游產業鏈，成為企業發展的一個必然趨勢。無論是信息產業鏈還是技術產業鏈，創業者只要能打通整個產業鏈的上下游，就能更好地降低成本，提高效率。這里將詳細介紹創業者如何打通上下游產業鏈，實現資源整合。
一、為什么要資源整合
創業者整合資源的首要前提是要弄明白以下2個問題：
1.創業者為什么要整合資源
創業者整合資源的本質是為了補充自己缺少的能力與智慧。作為一個白手起家的創業者，毫不夸張地說，什么都缺，諸如資金、員工等，但其實缺少的真的就是這些表面的東西嗎？不是。
缺少資金的本質是沒有優質的合作對象、好的項目及運作團隊。缺少員工的本質是沒有整合眾多人才的方法和策略，無法將這些人才“為我所用”。
2.什么是整合資源
整合資源即整合創業者所擁有的，找到下家；明確創業者所缺少的，通過資源整合找到需要的上家。
實現現有資源的利益最大化，用所擁有的資源換回所缺少的資源，或者以最小的代價買回來。創業者將資源共享，缺少什么資源就整合什么資源，即使最后不為己所用，只要當下對企業的發展有所助力也可。
至于創業者缺少什么資源，想要什么資源，可以通過以下2 種方法來判斷：
1.找出所需的上下游資源
假設你是一家制造企業，你的上游需要的是產品研發、原材料等資源；下游需要的是客戶、品牌、物流等資源；這些相配套的上下游資源就是你想要的、缺少的資源。
2.列出資源表，看看創業者需要什么
創業者在企業的發展過程中，需要的資源包括客戶群體、技術、品牌與渠道、產品、人力、資金與設備等。但以上這些資源不可能每個創業者都擁有，即使擁有，也很難均衡，因此創業者要做的就是找到自己所擁有的更有優勢的資源來彌補自己的劣勢。將這些資源列成一個資源表，能讓創業者直觀地了解自己在某一階段資源整合的重點是什么。
除了要列出缺少的資源，創業者還要在資源表中為自己的資源定性，方可制定運用資源的方案，實現資源價值最大化，找到自己需要的資源在哪里，怎樣才能為己所用。
牛根生在離開伊利之后，并沒有一蹶不振，他用了8 年時間使蒙牛成為全球液態奶冠軍、中國乳業總冠軍，蒙牛集團也被全世界視作中國企業頑強崛起的標桿。蒙牛的產業鏈上游是千萬股民、數億消費者，下游是百萬奶農、產品運輸等，被稱為“中國最大的造飯碗企業”。
蒙牛初創時，沒有市場、沒有工廠、沒有奶源，什么都沒有，但牛根生依舊成功了，他是怎么做到的？創建蒙牛的時候，牛根生把他當初在伊利學到的管理制度及競爭意識都復制到蒙牛身上。面對伊利的強勢競爭，牛根生一開始就提出“向伊利學習”的口號，表示要向伊利學習，從而獲得發展空間，快速建立自己的產業鏈。
牛根生將工廠、政府農村扶貧工程、農村信用社資金等資源整合在一起，企業沒有運輸車，他就整合個體戶買車；員工沒有宿舍，他就將政府、銀行、員工這三個資源整合在一起建宿舍。農民用貸款買牛，蒙牛用自己的品牌為農民產出的牛奶做包銷保證。就這樣，整個北方地區300 萬個農民都在為蒙牛養牛。
創造資源可能需要幾年、幾十年，甚至需要幾代人的積累與摸索，而通過整合資源，創業者就能在最短的時間內整合幾十個甚至幾百個資源，為企業的發展帶來更大的機遇。因此，對白手起家的創業者而言，通過整合資源來補充自己所缺少的能力與智慧，無疑是實現企業發展目標的重要手段。
二、如何發現需要整合的資源
很多人不是沒有資源就是找不到資源，其實資源到處都有，就看你能不能發現。創業者具體應該怎么做，才能發現自己所需的資源？要想發現資源，創業者需要具備以下3個要素，如圖1-1所示。
圖1-1發現資源要具備的3 個要素
1.有眼光和格局
對于創辦企業來說，創業者首先要學習的不是技巧，而是布局。布局，考驗的是一個人的眼光及格局。那么，什么是眼光？眼光就是某一時刻你對某個領域的趨勢準確預測的能力，你能不能看到別人看不到的東西，能不能通過表象看到事物發展的本質。
什么是格局？格局就是創業者要有在看準某一項目后，當機立斷做出決策，即便需要去銀行貸款，也要去占領這個市場的魄力。
這二者缺一不可。有太多的創業者，想法不少，但終究都沒有實現，原因就是不能把想法立刻轉化為行動，這恰恰是大部分創業者缺少的一種東西。
經過調查發現，80%的成功人士一定是有想法，并且能立刻將想法轉化為行動的人。
2.將一般思維轉化為整合思維
一般思維和整合思維有什么區別？如表1-1所示。
表1-1一般思維和整合思維的區別
一般人只關心自己想要的，不關心別人想要的，更不愿意給別人想要的，他們只想把別人的變成自己的。所以，一般思維和整合思維最大的區別就是：一個人在明確自己想要的資源以后，會以對方為中心，研究對方想要什么，然后為對方提供他想要的資源，獲得對方的信任和認可后，對方再自愿提供你想要的資源。
創業者首先要明確自己想要的資源，再了解別人想要的資源，最后通過資源交換獲得自己需要的資源，這就是整合思維。
3.整合即互補
資源整合在一定意義上就是資源互補。人之所以需要與人交往，很多時候是想通過交往對象來滿足自己的某些需求，這種需求既有精神上的，也有物質上的。
無論是生活中還是工作中，我們總會主動與一些人交好、合作，通過這樣的方法來彌補我們自身存在的某些不足，從而達到互利共贏的目的。
比爾·蓋茨在說服IBM 公司與微軟公司合作時，信誓旦旦地說：“你們的硬件再厲害，如果沒有我的軟件，終究是廢鐵一個，一文不值。”但實際上在IBM公司答應暫時與微軟公司合作時，微軟公司還什么都沒有。
而比爾·蓋茨說的這個軟件，是他花5 萬美元從一個程序員手中買來的，這個程序員花費了4 個月的時間編寫出了86-DOS 操作系統。比爾·蓋茨買下DOS操作系統后，只進行了簡單的修改就發布了，然后開始賣專利使用權，IBM 公司、蘋果公司等各大企業都在用這個操作系統，微軟公司在1 年時間內就賺了1000多萬美元的專利費。
為什么這個程序員沒有想到自己編寫出來的操作系統可以這么賣？因為信息不對稱，這個程序員沒有發現隱形的財富資源。在我們的實際工作中，類似這種資源有很多，能不能整合到這些資源，在于創業者能不能發現這些資源。
三、資源整合的實現步驟
要想實現最高效的整合，達到最好的整合狀態，創業者首先要了解資源整合的4 個階段與6 個步驟。
資源整合的4個階段的具體內容是什么？如圖1-2所示。
圖1-2資源整合的4 個階段
1.初級階段：1 1=2
在這一階段，創業者要做的是尋找一個合作伙伴，兩個人合作，利用雙方的資源來發展企業，實現盈利。
如果資源整合后無法發揮“1 1=2”的效果，那么綜合效益就會很低。由此，我們可以總結出“1 1”是一種整合，如果它能發揮“1 1=2”的效果，那么就進入了資源整合的初級階段。
2.中級階段：1 1＞2
在這一階段，創業者利用雙方的資源實現企業盈利，雙方需要相互交換方法和策略。
一家主營物業管理的民營企業曾與另一家物業服務企業合作過一些小項目，雙方有一定的合作基礎。由于雙方都屬于沒有開發商或其他背景做依托的市場化物業服務企業，而且，2018 年兩家企業的發展情況都不好，為了在競爭激烈的市場中獲得更好的生存和發展空間，兩家企業經過多方討論，最終決定由主營物業管理的民營企業并購這家物業服務企業，雙方堅持融合發展的策略，彼此借鑒對方的優點，整合彼此的資源，相互協作，共同進步。
在2018年中國物業管理協會開展的行業綜合實力百強企業評選中，這家主營物業管理的民營企業在行業內名列前茅。這就是真正實現“1 1 ＞2”之后的整合效果。
3.高級階段：1 1=11
有一家禮品公司新簽約運營了一個知名品牌，而后該禮品公司大膽地進行了組織變革，拿出全部產品，與區域內優質禮品商一起成立新的營銷公司，重新組建團隊。這一舉措使十幾家主流的禮品商一次性地加入這個新公司，實現了“1 1=11”的整合效果。這些禮品商既是公司股東，也是產品代理商，他們互相監督，相互比拼，僅用了兩年的時間，該禮品公司就在省內市場占據了絕對的優勢。
經過這一階段的整合，創業者不僅要賺錢，還要整合更深層次的資源。要實現這一階段的整合，創業者首先要明白整合不是榨取原有的資源價值，而是讓資源再生。
4.頂級階段：1 1=王
為什么這一階段是“1 1=王”？正如格力電器的兩任董事長朱江洪與董明珠。朱江洪在當時是格力的掌舵人，董明珠加入格力后，從一個銷售員做起，而后由于公司下調業務人員的業績提成，致使公司的業務骨干集體請辭，但董明珠并沒有離開。朱江洪將經營部部長一職交給董明珠，隨后朱江洪又推薦董明珠擔任銷售部副總經理的職位。在朱江洪成為格力電器的董事長后，他又力薦董明珠接任總經理一職。
朱江洪在技術和管理上具有優勢，為人低調，董明珠精通銷售與市場，為人高調，他們互補互輔，將格力電器推向了行業龍頭的寶座，這就是“1 1=王”。
在這一階段，創業者除了要學習方法，要賺錢，獲得各方資源，得到認可，還要找到更有能力的人一起做事，把企業、部門、員工、資金、品牌等重新整合，以求達到最好的組合效果。
在明確了資源整合的4 個階段后，我們一起來看一下資源整合的6 個步驟，如圖1-3所示。
圖1-3資源整合的6個步驟
創業者要想整合資源，一切行動必須從制定清晰明確的目標開始，以結果為導向。沒有清晰明確的目標，資源整合也就無從談起。
當然只有目標是遠遠不夠的，創業者必須分析要實現這個結果需要具備什么資源，從而分析自己已經具備了什么資源，還缺少什么資源，進一步分析自己所缺少的資源在哪里，這樣才能采取相應的辦法，把自己需要的資源整合過來。
了解了資源整合的4個階段與6個步驟后，你就要付諸行動了。
四、資源整合，需要相互成就
資源整合不是說我們從別人那里拿來資源直接就用這么簡單，我們在前文中提到過資源整合是一個互補的過程，即整合資源一定要先付出，不愿意幫助別人的人，他也一定不會得到別人的幫助。
那么，如何實現你來我往，相互成就呢？可以參考以下3種方法：
1.讓自己有價值
如果一個人待人冷漠，高高在上，既不愿信息共享，也不愿情感溝通，還不愿相互幫助，但每次他遇到困難就去找你，那么你愿意和這個人交往嗎？很多人都是不愿意的。資源共享也是同樣的道理，你不愿意與別人共享，那么相應地，別人也不愿意與你共享。
在我們想要獲得別人的資源時，我們唯一的優勢就是我們手中的資源，先把我們的資源與別人共享，然后別人的優勢才能為我所用。
你的 我的=大家的。不管別人的資源有什么價值，你先弄清楚自己的資源有什么價值。讓自己有價值才是王道，才能吸引別人。
2.聯合研發產品
現在產品技術呈現出分散化的特點，沒有任何一家企業能一直擁有生產某種產品的最新技術。為此，大多數企業都會通過借助外部資源，來實現內部資源的增長。研發新產品的過程非常復雜，從創意到問世需要花費企業大量的時間及資金，但又因市場環境千變萬化，致使新產品研發上市的成功率很低。
所以，很多企業會選擇共同研發新產品，這樣做有兩個好處：一是企業可以利用共同資源，進行技術交流，共同攻克技術難題，減少人力資源閑置，分散高風險；二是企業可以利用新技術改造各自的現有產品，不斷更新產品或創新賣點，從而提高市場競爭力。
3.聯合營銷
在資源共享的基礎上，兩個或兩個以上的企業向彼此開放營銷資源，共同營銷，通過優勢互補，各取所需、各得其所。聯合營銷的本質是借助外部資源實現企業本身營銷效益的最大化。聯合營銷可以消除或緩解企業自身的銷售壓力，使聯合體內各企業都能以最小的成本取得最大的營銷效果。
最常見的聯合營銷手段是跨行業聯合營銷，這是因為不同行業之間不僅不存在直接競爭，而且還能實現優勢互補。
在舉辦德國世界杯之前，“久久丫”已經是一個在全國擁有600 多家連鎖店的熟食企業，但在廣州等南方地區，它一直無法打開市場。正逢德國世界杯舉辦期間，“久久丫”決定借助世界杯這個機會，從球迷身上找到突破口。
一直以來，很多球迷都喜歡在看足球時喝啤酒，“久久丫”認為如果能在喝啤酒時吃著鴨脖，就更能滿足球迷的需求了。基于這樣的設想，“久久丫”主動找到“青島啤酒”，提出了聯合營銷方案。
當時“青島啤酒”贊助了央視的世界杯欄目，“久久丫”如果能與其聯手，無論是品牌形象，還是做市場推廣，對“久久丫”來說都有非常大的正面影響，而且不需要付出額外的費用。“久久丫”數百家分店的銷售網絡對于“青島啤酒”來說，也是一個非常大的誘惑。基于市場雙贏的考慮，“青島啤酒”接受了“久久丫”拋來的橄欖枝。
從2006 年6 月5 日起的一周內，“青島啤酒”與“久久丫”聯合營銷的新聞發布會陸續在上海、北京、廣州、深圳4 地召開，正式展開世界杯營銷攻勢。世界杯第一天，雙方聯合推出“網上購買久久丫鴨脖子，送青島啤酒助威世界杯組合套餐”活動，雙方聯合喊出“看世界杯，喝青島啤酒，啃久久丫”的口號，在全國范圍內刮起了一股鴨脖銷售風。
世界杯首日“久久丫”的全國銷量增長了70%～80%。“久久丫”1 個月賣掉了200 多萬只鴨脖子，全國營業額達到1800 萬元，而“久久丫”投入的資金只有150 萬元左右。
從這個案例中我們能明顯感受到資源整合的魅力及威力，可見，只有你來我往，才能實現共贏、互相成就，發揮資源整合的最大效力。
引用資料：平頂山公司注冊認繳制誤區有哪些？
解決時間：2022-02-19 13:38
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