導讀以下全文 1 萬多字由YC 現任總裁 Sam Altman撰寫，目的是提煉出通用標準，為 YC 和 YC 孵化的創業公司提供參考。我們將它翻譯了出來，希望對中國創業者有幫助。

想法

我們問 YC 公司的*個問題是：你們在做什么，以及為什么做。我們期待一個清晰、簡潔的答案。

這條，同時用來測量創始人和“想法”本身。因為作為創始人，能簡明扼要地思考和傳達自己想法很重要，你要靠此去招聘、融資、銷售等；同時“想法”本身也需要非常清晰，這樣才能傳播。復雜想法經常性是來自一個糊里糊涂的思想，或是一個自己臆造出來的問題。而想法如果不能激發*次聽到這個想法的一些人的“興奮”，那么也很糟糕。

另一個我們會問的問題是：誰迫切需要這個產品。

*好案例下，創始人自己就是目標用戶；而在次級好案例里，創始人需要能非常好地理解目標用戶。

如果一個公司已經有用戶，我們會問：用戶目前有多少以及增長速度。我們試圖弄清：用戶得到快速增長的原因，我們尤其試圖弄清：用戶是否“真愛”這個產品。真愛意味：即使公司沒做任何要求，用戶也會推薦他們朋友去用。我們也會問：公司是否已經有收入，如果沒，是為什么。

如果一個公司還沒用戶，我們會試圖用反推方式做一些假設。就是說我們會從一個產品的完美體驗反推，試圖找出這個產品的核心。

要測試還沒變成*的“想法”，*好辦法是要么發布它，看看會發生什么；要么就直接銷售。前者，通常對消費級產品很適合；后者，則適合企業級產品。如果你是家企業級公司，我們會問的*個問題是：是否你已有有意向付費的客戶？對大部分生物技術和硬科技公司，測試一個“想法”的做法通常是先去和潛在客戶聊，然后，找到你可以先建立的技術的*小子集。

另外我們也會問創始人為什么你想啟動自己這個“特殊”的公司，因為創業真的很難，需要在很長一段時間內持續性保持專注和努力，創始人和公司員工都需要有一個共同使命意識。

我們也會問公司：如何在某天實現壟斷。關于“壟斷”定義很多，我們取 Peter Thiel 那個，但很明顯我們不想你在打擊競爭對手方面使用不道德方式，相反，我們在尋求一些其業務模式能在規?；蜆O其難復制方面非常強大的公司。

*后我們會問關于市場的問題。我們會問這個市場今天多大，它增長情況如何，以及它未來十年情況。我們試圖理解為什么這個市場會發展這么快，并且為什么它對創業公司是個很好的值得去爭取的市場。

我們喜歡重大技術轉變才剛剛開始，大部分人還沒意識到（大公司這方面通常不擅長），而有些與直覺相反的是：*好答案，經常性是來自瞄準一個小市場里的大需求。

其他建議：

相比迭代，我們更喜歡“新東西”。絕大多數真正成功的公司，其根基性東西基本上是全新的（定義上說，新產品能實現的優化一般優于舊產品十倍以上）。

開發一款全新且難的產品，其實要比簡單迭代容易，如果你是在做很前沿的東西，人們會來幫你；但如果你只是個跟隨者，他們通常不會幫忙。

*好想法往往聽上去是壞東西，所以你沒必要太過隱藏你想法。如果它確實是好想法，*，它聽上去一定不值得偷；第二即使值得偷，真正能把偉大想法付諸行動的人寥寥無幾。所以不必擔心，善于分享反而可以吸引有識之士助你一臂之力。

讓人聽到你想法*時間感到“興奮”極為關鍵，因為每個人都會習慣性說你想法很爛。也許他們對，也許他們不擅于評估創業公司，也許他們只是因為嫉妒，但不管原因為何，這種情況會發生很多，而且會傷害你。事實上，你越快堅定自己信念不被嫉妒者的諷刺拖下水，你就能取得越好發展。記住：無論你多成功，憎恨你的人永遠不會消失。

你沒好點子就想創業？也許這時你不該創業。想法先于你想創業的心思，這種情況要比你單純想創業好得多。你首先該做的是：從很多不同東西那學習，比如實踐那些你已注意到的問題，或似乎效率不高的那些領域，以及從重大技術轉變領域發現問題、從事某個你感興趣的工作，走出自己小圈子，盡力結交非常聰明有趣的人。之后某個時間點，好點子自然會出現。

團隊

平庸團隊不能成就偉大公司。早期投資，我們*看重的是創始人的實力，而過去我做晚期投資時也會同樣用心觀察：創始人所雇傭的員工的實力。

怎樣才能成就一個好創始人？*重要品質：不可阻撓的毅力、決心、堅強和足智多謀。智力和激情當然也很重要。這些，我們認為比“經驗”或是“會第 X 門外語”與“第 Y 型知識結構”，要重要得多。

我們已注意到：*成功創始人往往都是些共事起來沒什么壓力的，因為你會有種感覺：“不管什么樣的事，他/她都能搞定。”有時，你能通過意志的純粹力量來獲得成功。

好的創始人有很多看似矛盾的特質。*重要例子就是剛性和柔性。你對公司使命核心異常堅定，但當事情涉及與此無關的其它任何方面，你卻十分懂得變通并愿意學習新東西。

*好的創始人都異常敏感（反應快速）。這是果斷、專注、力量與能把事情搞定的能力。

而很難交流的創始人大都不怎么樣。對創始人來說，交流是非常重要的一個技能。實際上，我認為交流是在不被提及的創始人技能中，*重要的一個。

技術型公司中至少需要有一個創始人能建設公司產品或服務，也至少需要有一個創始人能（至少是能成為）銷售。當然，這二者可以是同一個人。

當你選聯合創始人時，請將以下東西考慮清楚：這是你做的*重要決定之一，但卻不知為何，這件事經常被不加選擇就做完。實際上，你想要一個你很了解的人，而不是一個你在剛在什么會議上認識的人。通過更多信息，你能更好評價你將與之共事的這個人，你一定不希望把這件事搞砸。

同樣某些時候，一般初創公司業績都會低于預期值，如果你和聯合創始人本來就熟，你們都不希望讓對方失望，你們會堅持做下去。聯合創始人間分手，是位列初創公司死亡的*重要原因，這點，我們確實看到案例屢見不鮮。

*好情況是：你有一個好的聯合創始人；其次好的情況：你自己成為一個好的單獨創始人。而*糟情況就是：你有個豬一樣的聯合創始人，如果事情沒走上正軌，你得趕快與他分道揚鑣。

另外股權對話不會隨時間而變簡單，這種事宜早不宜遲。在兩個聯合創始人情況下，*好是能給其中一個多分點股權，以避免當兩者意見不一致時導致的僵局。

產品

成功秘方之一是：產品要好。這通常是所有牛逼公司*共通之處。

但創始人們總很喜歡去找一些把戲。請停止玩把戲，因為創業是你生活中*把戲不起作用的領域。

你要公司中建立一個類似“提高產品質量的引擎”的東西，你該與你用戶溝通，觀察他們怎么使用你產品，弄清哪些部分沒達標，之后做相應改進。再重復以上步驟。這個循環，需要成為公司首要焦點，通過它來推動其它所有事。如果你每周都能提高自己產品的 5%，效果自然會疊加。

通常，這個循環周期越短、重復越快，公司效益就越好。我們告訴創始人，他們需要建立產品并與用戶交流，*好在除吃飯、睡覺、鍛煉，以及與自己心愛的人相處之外，時間都花在這里。

而要想把這個循環做好，你就需要與用戶非常近，實打實看他們用你產品，如果可以，你要坐在他們辦公室，重視他們和你說的話，他們做的動作。你要盡*大努力避免有任何人橫在你和你用戶之間——這意味：創始人要去做銷售，做用戶支持等等。

“盡量做那些不能規?；氖?，”這句話已幾乎成為初創公司咒語。你通常需要招攬到*批用戶（Pinterest 創始人 Ben Silbermann 過去經常堵在 Palo Alto 咖啡館前，問那些陌生人為什么使用 Pinterest），接著，再做出他們要求的產品。許多創始人都討厭這部分，而很愛把他們產品放到媒體上。但這種方法幾乎沒用，你需要手動去招攬用戶，將產品質量做到足夠好，這群人就會回去告訴自己朋友。

你同樣也需要將事情切成一小塊一小塊，并在過程中不斷重復與改進。不要安排太快，并且絕不要把將所有東西一齊大批公開。你要從簡單的事入手，表面面積盡可能小，比預想時間盡可能早推出。實際上，簡單總是好的，你該將公司和產品保持得越簡單越好。

我們通常會問一些發生了問題的公司這些問題：你客戶會返回來第二次用你產品嗎？你用戶很癡迷于此嗎？如果你關門不干，你用戶會非常掃興嗎？就算你不說，他們也會把你產品推薦給其他人嗎？如果你是 B2B 公司，你至少有 10 個愿掏錢付費的客人嗎？

如果不是，那這些就是潛在問題。我通常對一個公司不能增長的借口保持懷疑，很可能，真正原因就是產品本身不夠好。

如果是這樣，我們就會讓這些公司直接與用戶交流。這當然也不是“萬金油”，但卻驚人管用。實際上，當公司內部有任何分歧，只要去找你用戶聊聊就知道了。

我們還發現一個現象，即*好的創始人通常都有點過分關心產品質量。這十分有效。順帶說一句：“產品”還包括用戶和公司間的所有聯系，所以你需要對產品提供極大支持，包括很棒的銷售交互等等。

請記住，如果你沒有好產品，幾乎沒什么能拯救你。

執行力

雖然好產品很必要，但你要做的不止這些，你仍必須自己手把手把它變成一個大公司?，F在，關于雇一個“經驗老道的管理人員”來安排好所有事的幻想已橫行全世界，但這卻也是很多公司失敗的真正原因。你不能長時間把工作外包出去給其它人。

目前全宇宙公認的 CEO 職責是：確保公司贏。作為一個創始人，你確實也可以通過雇傭其它人來補充自己技能實現 CEO 職責，但是：一個有經驗的 CEO，外加一個非常棒的 MBA 人士組合，表面看似乎不會再有那些技能缺陷，但這個 MBA 的他或她，不會像你一樣很好地理解用戶，也不會像你一樣有同樣好的產品直覺，甚至，很可能都不關心這些。

增長

增長和勢頭是保證*執行力的關鍵。增長（只要不是那種增長 1 美金，公司卻要花 90 美分的增長）能解決一切問題。缺乏增長，通常也只有促進增長這種方式才能解決。

如果你正處增長，*都會很開心，新角色和責任也會一直伴隨你，你會感覺你的職業生涯不斷前行。但如果你不增長，*就會不高興，然后離開，互相推卸責任。創始人和創業公司員工幾乎都會被這種缺乏增長而搞得軍心匱乏。

*重要一件事是：如何去制定你優先項。通常，一個創業公司致力之處是創始人測量過的東西，要保持這種優化過的簡單指標，很有價值。要搞清什么是那個正確發展指標一般來說很花時間，但也值得，而一定確立，就需要讓全公司都明確。

我們有幾個例子：

Airbnb 創始人們畫了個未來展望圖，上面是他們未來希望拿下的增長目標。他們把這圖張貼到每個角度：冰箱上、桌子上、浴室鏡子上。如果他們在那周完成了數字，好樣的！但如果沒有，這就是他們談論的話題。

另外扎克伯格曾說：Facebook *重要創新之一，就是在增長緩慢時成立了一個增長小組。這個小組是公司*有名望的團隊之一，每個人都知道這事有多重要。

搞個阻礙增長的表格也很好。如果你知道限制因素在哪，你會自然想到怎么去對付。

對你考慮做的每件事，問問自己，這是*好方式來使增長*大化嗎？舉例說，參加各種各樣例會，通常不是優化增長的*好方式，除非你是想到那里去銷售。

極度透明的內部度量也是好事。由于一些原因，創始人通常很怕這個，但將整個公司精力集中在增長上是有益的，你們公司員工有多集中于度量標準和他們干得怎么樣，這兩點有直接聯系。如果你將標準藏著掖著，他們反而很難集中精力到這方面去。

這里也包括不要用虛榮標準自欺欺人。一個常見錯誤是：一個勁關注注冊用戶，而忽略客戶留存率，但對增長來說，客戶留存率和獲得新用戶這兩個指標同等重要。

建立起一個“內部節奏”來保持動力也同樣重要。進步需要配合“鼓點”——新特征、用戶、招聘、收入里程碑、合作等等。

你應該有野心，但也有著邊際的可完成目標。每個月都來審視進步。慶祝勝利吧！在內部總說說戰略，告訴每個人你從消費者那聽來了什么等等。你在內部分享越多，不管好壞，你們就會變得越好。

創始人們也常跌入一些陷阱。其中一個，就是如果公司瘋狂增長，但所有事都驚人地支離破碎與低效，每個人都會擔心：這些事會不會垮？實際上，這極少發生。如果你增長快速，但沒有優先考慮任何事的結果也沒問題，你所需做的就是做好調整，以更快增長。我*喜歡的投資，是對增長迅猛但竟然不做優先化的公司——他們的價值遠不止這些。

與此相關的另一個陷阱是：創業公司考慮問題太過長遠。也就是說，“我們要怎么才能囊括進更大范圍？”答案是：船到橋頭自然直。

死在探討這類問題的初創公司，遠遠比死在考慮問題不周的公司要多。經驗告訴我們：只需考慮，規模是你目前規模十倍的未來，事情會怎么發展即可。早期創業公司，應該把“不做和現在無關的事”貼到墻上，好好遵守。

好的早期初創公司都會具備好的服務質量，而差勁公司，只會擔心對單位經濟效益的影響，擔心它不會成規模。這里，好的客戶服務旨在促進早期用戶熱情，當產品變好，你需要的支持也變少，因為你會知道消費者們普遍都有什么不順，并會在這個區域著手操刀改進產品。

但“不做與現在無關的事”不是在找借口阻止你*后賺錢。早些時候，單位經濟效益不好也很正常，但你得有好的理由說明，為什么之后效益會越來越有所好轉。

另一個陷阱是：因增長在絕對數字上表現不佳而氣餒，即使其百分率基準還不錯。人對指數增長的直覺是非常糟糕的。記得提醒你團隊：所有巨人初創公司，都是從小數字做起來。

而一些*大陷阱是：創始人相信增長*終會因為某些事而發生，但實際上根本沒有，而且還耗費大量時間。

廣為流傳的例子，是與其他公司的合作交易以及媒體“大新聞”。當心這些，同時，學習大公司的一些促進增長方式，比如：通過建立客戶喜歡的產品、手動招攬顧客、測試一大堆增長戰略，再比能做的做得更多。問問你用戶，在哪可以找到更多像他們這樣的人。

記?。轰N售與市場不是壞名詞。雖然如果你沒有好產品，它們哪一個也救不了你，但他們都能加速增長的可持續性。如果你是個創業公司，要做好市場銷售，這就更像是一種要求。

尤其不要怕銷售。至少，一個創始人要善于請求人們使用你的產品，給你們錢。

Alex Schultz 曾對消費者產品的增長做過一次演講，并廣為流傳。而對 B2B 產品來說，我認為正確答案幾乎經常是每月追尋記錄收入，并記住銷售循環時間越長，意味*開始的幾個月數字通常不是那么好看。

專注和狠勁

如果必須要精煉怎么經營企業的秘訣，我會選擇“專注”和"狠勁"。我認識的*創始人都符合這兩個特點。

他們不屈不撓地集中精力專注于產品和增長。他們不是每件事都親力親為，實際上，他們經常說不。（這很難做到，因為創業者都是喜愛做新鮮事的人）。

一般來說，不要在還沒把*件事做好情況下就邁向第二件事。我所知的沒有一家公司是一次性做好幾件事的。他們起初，都是對一件事懷揣很多信念，一路走來，一心一意。

你能做的要比你想的要少得多。一個非常常見的初創公司死亡原因，就是做了太多不同領域的事。優先次序，是極其重要又極難做到的。我以為*好做法是：每天寫下 3 個主要任務和 30 個次要任務，以及全年要完成的大目標。

雖然好的創始人不會做太多大項目，但他們在要做的事上卻狠下功夫。他們能很快把事情敲定。

當你運營一家初創公司時，決策果斷可不見得容易，因為你會聽到很多互相矛盾的建議，都是因為做事情的方式太多了，也因為壞的建議能提的也太多。好的創始人廣開言路，但隨后，也能很快做出自己決定。

請注意，這不代表每件事都干蠻勁兒，那是不可能的。你必須要學會取舍。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾說：通過 10% 努力去尋求 90% 的價值。市場不在乎你做了多少努力，它只在乎你是不是做了*正確的事。

要同時兼顧產品質量和快速發展非常難。但這也是*能判斷一個創始人良好與否的明顯標志。

我從未哪怕一次，見過一個做事拖拉的創始人成功過。你和別的初創公司沒什么不同。你一樣不得不保持專注、前進迅速。就算造火箭和核反應堆的公司，也得設法做到這點。所有失敗公司都會給出一個任性解釋：他們如何不一樣，為何不需要走得太快。

當你找到能奏效的方法后，堅持走下去。不要分心去做其他事。腳踩油門，不要剎。

不要被早期成功沖昏頭腦——跑去參加各種社交活動，各種演講是不會讓你前程似錦的。小有成就的初創公司創始人有兩條路可選：要么繼續做他們的事；要么，花大量時間思考他們的“個人品牌”，享受創始人的地位。

要拒絕會議與媒體曝光非常難，這些事感覺很爽，尤其是看著其他和你一樣的創始人開始抓人眼球時，心里難免不爽。但這不會持續太久。*后，那些媒體會證明誰才是真正贏家，如果你們公司真正證明為一個成功案例，你那時，自會成為你一直想成為的眾人焦點。

*極端例子是：靠早期炒作。*覺得只有在電視里才會出現的橋段都發生在他們身上了，但*后結局是：他們十有八九會失敗。

專注與狠勁方能幫你贏得一場持久戰。（美國著名脫口秀主持人 Charlie Rose 曾說過：世上的事都是通過專注與人際關系二者相輔而成，這句話，我時常謹記在心）。

CEO 職責

早先我提過廣為全世界公認的 CEO 職責就是要確保公司贏。雖然這話不假，但我還是要多說一點：關于 CEO 應該怎樣花他的時間。

制定公司核心價值與戰略；

隨時宣傳自己公司；

雇傭和管理團隊，特別是你自己有短板領域；

籌錢確保公司資金鏈不斷；

設置執行標準；

除了這些，還要找到你自己*鐘愛的一個領域，并深入進去。

就像我前面所說，這份工作責任重大。如果你成功了，這將會把你生活上升到一個你無法想象的高度——你公司會一直占據你大腦。極度轉矩與極度強度意味，想要達到一個工作與生活的平衡不再是明智選擇。你也可以有其他大事：家人、愛好，隨便什么，*多也就這些了。你每天都需要在狀態上，公司里有許多決策只有你一個人能做，不管你放權放得多么厲害。

你應該對你團隊和外面的世界保持高度敏銳，總對戰略與次序頭腦清晰，在重要事情上，身先士卒。你也該有一種“不計任何代價”的態度。如果團隊看到你在做這些，他們也會自覺地做他們分內的事。

管理你自己的心理雖說困難，但十分重要。這都已經是老生常談，但還是苦口良藥——情感上的波動十分劇烈，如果你不弄明白怎樣在之間游刃有余，那么你很可能會攤上麻煩事。做 CEO 是一次孤獨的旅行。與其他 CEO 搞好關系也很重要，當不小心垮臺過后也能有人幫一把。

成功的創業都需要很長時間，的確比很多創始人一開始設想的要長許多。你不能把這個當做熬夜就能解決的問題。你也需要吃好睡好鍛煉好。你必須花時間陪陪你家人和朋友。你也需要在你鐘愛的領域內工作——其他，沒什么是能撐起你 10 年以上的了。

所有事始終都感覺支離破碎的，創業公司的災難多種多樣，威力無比，直叫人吃驚。你的工作，就是要面帶微笑地搞定它們，安慰團隊說一切都會好。經常事情不像它們看起來的一樣糟糕，但有時實際上它們就那么無可救藥。無論如何，繼續干就是，繼續成長。

CEO 從不編造借口。很多壞事不公平的事都會發生。但你自己不要說，尤其不要對團隊說：“要是我們有錢就好了”或者“如果我們有另一個工程師就好了”。你要么，就去找法子把這兩條都變成*；要么，還是好好想想沒這些東西你該怎么辦。

通常愛找借口的人結局都不好。允許你自己為各種不公心煩一分鐘，之后要馬上意識到該你來想解決方法。為了別人一句“X 總是能把事情辦好”而努力，他們說的就是你。

沒有哪個初次創業創始人知道自己是在干什么。而到你了解時，再尋求幫助，你情況會好起來。投資點時間，來學習怎么成為一個好領導和好的管理者是很值得的。這樣*好的方式是找一個導師，只是讀書似乎不那么管用。

在 YC 建議中，令人咋舌的數量都是像“只管去問”、“只管去做”這種形式。初次創業者認為：當你需要從某人那得到幫助，或是你想要嘗試新項目，背后一定有什么秘密。但是再說一遍：在初創公司這個領域，“?；ㄕ?rdquo;是不管用的。只管直截了當，樂意去要求你想要的東西，當然，也不要表現得像一個混球。

還有一點很重要：對別人可以洗腦，對自己不要。你不得不說服別人你們公司風頭正旺，絕對是這十年中*重要的初創公司；但你自己，應該對每件可能出錯的小事都抱有執念。

要持之以恒。大多數創始人都放棄太快，或直步轉向另外產品太快。如果事情真的不妙了，找到癥結所在，確保你往那方面改進。要當一個成功 CEO，相當重要的一點就是，不輕言放棄。

要樂觀向上。雖然可能世上還是存在一個非常悲觀的 CEO 成功，但我還沒發現。對明天會更好的信心，在更好明天中自己的公司會扮演一個更重要角色，這些都是對 CEO、對影響公司內其他員工極為關鍵的。但談來容易，在短期挑戰的*中踐行卻實屬不易。不要丟掉長遠眼光，要記住，現在每天的挑戰將來都會被遺忘，會被每年同比去年的進步這樣珍貴的回憶所取代。

你*重要工作就是要制定使命，定義價值觀。這聽起來很做作，但卻是早些開展為好。你在一開始做出的規定，通常幾年后還會見效。每個新人，首先要接受公司使命和價值觀，才能把它們傳播出去。所以早早寫下公司文化和價值觀。

還有一點需要重復強調：創立公司有點像創立宗教。如果人們不通過一個他們關心的更高追求，把自己和他們每天做的事聯系一起，他們就不會在工作中表現出彩。我認為 Airbnb 在 YC 孵化中做的很棒，我極力推薦*參考下他們的文化價值觀。

CEO 們常犯的一個錯誤是：沒有在熟知領域謀求創新，而不斷在新產品新方案中施展創意。舉例說，很多創始人認為他們該花時間研究下人力、市場、銷售、公關等等新方式。這幾乎都以失敗告終。你只需要用已被印證的手段，把創造力都集中在你要建設的產品和服務上。

招聘和管理

招聘是*重要工作之一，也是建立一個*公司的關鍵（相比核心產品而言）。但我關于雇人的*條建議，就是不要急于雇人。

YC 中*成功企業，在其發展相當長時間之后才開始雇人。

首先，雇傭員工成本很高；其次，員工增加了組織復雜性和溝通成本。有些事，你可以和聯合創始人說，但卻不能和員工說；再次，員工也加大公司慣性——團隊人員增加，使改變公司方向變得加倍困難。一定要抵制那種從員工數量中體現自我價值的沖動。

*的人總有很多機會。他們想加入火箭般快速發展的公司。如果你什么都沒，你很難雇到他們。一旦你蒸蒸日上，他們就都想要加入你。

需要再次強調，牛人總是很搶手，而你也需要*的人幫你建立一個*公司。對待他們，不要吝嗇你的股權、信任和責任。一定要樂意去追求那些你認為極具價值的人。要記住，這類人隨時可以跳槽單干。

當你進入招募模式，你應在這方面投入四分之一時間。至少要有個創始人，通常是 CEO，需要擅長招人。這時，招人是大多數 CEO 的首要任務。人人都說 CEO 應該在招人上花大量時間，但實際上只有**的 CEO 這么做了。

對于招人，寧缺勿濫。每個人都明白，然而在急需人才時，每個人都會或多或少妥協。而之后人人都會為這種妥協而后悔。尤其是，這種妥協可能會致公司于死地時。

優才和庸才，都是極具有感染力的，如果你一開始招的就是些庸才，那么公司平均水平通常不會上升了。那些從創立初就啟用庸才的公司，幾乎不能再恢復。相信你對人的直覺。如果你懷疑某人，那么就不要用他。

不要雇傭長期消極滿滿負能量的人。他們不符合企業創立之初的需要。因為在企業創立之初，除企業外的整個世界，每天都在預測你公司的倒閉，而你的公司，*需要的恰巧就是能團結，一致對外。

對任何角色，天賦都比經驗重要。尋找你喜歡的人，因為你要跟他們在一起度過很長時間，而且通常是在高強度環境下。對那些你并不熟悉的人，盡量在他們加入全職工作前跟他們一起完成幾個項目再說。

學習研究如何做好一個管理者。對多數創始人來說，這很難。但擅長管理是很重要的。尋找在這方面能幫助你的良師益友。如果你不擅長，你很快就會失去雇員；如果你不努力留住員工，那么即使你是世上*好的招聘者也無濟于事。

關于成為好管理者的原則，已有很多敘述，但“不要逞英雄”這條，我卻從未見過相關討論。

多數管理新人都會不同程度成為這種模式的受害者，他們試圖自己做所有事，反而使員工無事可做。而這，通常會帶來災難性后果。抵制所有可能轉換到這種模式的誘惑，寧愿慢點，也要保證團隊的高效運作。

說到管理，盡可能讓所有員工在一起辦公。不知為什么，創業企業會在這個問題上做出讓步。但幾乎所有*成功企業都是以團隊工作而開始。雖然我認為對大公司來說，遠程辦公也能收到很好效果，但對創業公司，它并不適用。

*后，干脆地解雇。每個人都知道這條，但卻沒人這么做。同時，解雇那些對公司文化有害的人，不論他們在完成自己工作方面多么出色。公司文化由你雇傭的人、解雇的人和晉升的人所定義。

▋ 競爭對手

簡單定義：競爭對手是創業公司的“鬼故事”。初次創業者會認為，正是競爭者扼殺了 99% 企業。但 99% 企業，其實是死于自殺，而非他殺。我們認為*該擔心的是企業內部問題。如果你失敗，很可能是因為你沒能生產出*產品，或是沒能建立一個*公司。

企業發展的 99% 時間，你都該忽視競爭對手，尤其是在他們獲得大量融資或在媒體上制造出很多噪音時。只有當他們生產出真實產品，你才需要擔心。新聞通稿比編碼容易寫得多，而寫編碼，又比生產*產品容易得多。用亨利·福特的話來說，就是：“你該害怕的是那些從來都不理你，而只專注在自身進步的競爭者”。

每個大型公司在其初生時，都曾面對比你所面對的更激烈的競爭威脅，但他們都完好存活下來了。任何困難，都有對策。

▋ 盈利

對的，賺錢。你得知道怎么才能賺錢。簡單說，就是人們付的錢需要大于遞送商品或服務的錢。這里不知為何，人們總是忘記考慮成本。

如果你有款免費產品，不要計劃著收買用戶，這對靠廣告支撐的企業來說很困難。你需要制作出人們愿跟朋友分享的產品。

如果你有款付費產品，而其用戶生命周期總值（LTV）少于 1000 美元，那么通常來說，你承擔不起銷售費用。你可以通過搜索引擎優化 SEO/SEM，廣告、郵件訂閱等不同方法來獲取用戶，但一定要在 3 個月內把你用戶獲取成本（CAC）賺回來。

如果你付費產品有超過 1000 美元的 LTV 并且易于銷售，或許你能負擔起直接銷售的費用。如果你 LTV 少于 5000 美元，那么這款產品無法盈利。嘗試自己銷售吧，你可以通過這種方式了解到什么*有效。就這方面，Hacking Sales 是一本很有用的書。

不管怎樣，盡可能去獲得“拉面盈利”（由 Paul Graham 提出）。也就是說：*短時間要賺到足夠錢來滿足公司*低開銷。而當你一旦做到，你就能掌控自己命運，而不再受投資者和金融市場的擺布。

時刻注意你的現金流。盡管這聽起來不可思議，但我們確實見過一些創始人已耗盡資金卻仍沒意識到，對此毫不知情。（請參閱 Paul Graham 文章）

▋ 融資

大多數創業公司或早或晚都會開始融資。

當你需要錢或融資條款對你有利時，你就該融。但注意：不要喪失你的節儉意識，也不要開始用砸錢方式來解決問題。沒有足夠資金可能會很糟糕，但有太多資金，通常也會很糟糕。

成功融資的秘訣在于：需要有個好的公司運營狀況。此外的事對融資影響不會超過 5%。投資者尋找的是那些無論是否有投資都能成功的公司，但在外部資金支持下，這些公司能成長得更快。

公司“十分成功”的部分是很重要的，如果一個投資者相信：你能去創造一個價值 1000 萬美元的公司，卻不能建立一個更大公司時，那么即使是在低估值情況下，他也不會投資。所以記得，一定要強調你為什么能獲得巨大成功。

投資者是受雙重擔心驅動的：他們既害怕錯過下一個谷歌，又擔心在一些事物上浪費錢（對*好的公司，他們同時擔心這兩方面問題）。

在你公司還沒到達足夠吸引資金的良好狀態時去融資，不是個好主意。這不僅會損傷公司聲譽，也會浪費時間。

千萬不要因為掙扎著融資而喪失斗志。很多*公司也經歷過這種掙扎，因為這些*公司在開始時通?？雌饋砗茉?，它們看起來幾乎很不入流。當投資者反對時，接受他們拒絕，但不要相信他們的理由。投資者在說 “No” 時，往往有很棒的能力，他們會讓它聽起來像是“也許是吧”。

與幾個投資者橫向并行開展融資談話很重要。不要按你所列出的中意投資者清單依序縱向進行。逼迫投資者讓投資者能有效行動起來的辦法，就是讓他們擔心其他人可能搶占他們機會。

把融資看做是必打之戰，速戰速決。有些創始人愛上了融資，這不好。*好是只有一個創始人來做融資，這樣公司也不會因此而停滯。

記住大多數 VC 對行業都知之甚少。數據指標總是*具說服力的。

投資市場目前有所改變，但多數投資者還是更相信熟人推薦。（YC 是個明顯例外。）

堅持投資意向書使用清潔條款。（復雜條款容易混合而且每輪都會更復雜。）不要過度優化，尤其是在估值方面。估值是在數量方面的競爭，因此創始人喜歡為獲得*高估值而競爭，水平居中的估值都不是很重要。

*桶金是*難的，因此要把你精力投注其中。這就意味：你要去注意誰*青睞你。一定要有多樣性計劃，雞蛋不要放一個籃子里。要有某個計劃，不是融資。同時也要能靈活應對，如果條款干凈合適，在合理條件內你能夠更好花錢，那么何樂而不為呢。

為做更好的項目介紹，言辭必須簡潔易懂。當然*重要是，你確實有個有潛力的公司。有很多關于作介紹的技巧，但至少你需要以下幾種要素：使命、需求、產品或服務、商業模型、團隊、市場和市場增長率、財物狀況。

記?。好枯喨谫Y門檻都會比上輪更高。如果在種子輪融資時，你順利成功，但 A 輪失敗，你也不必驚訝。

好的投資者確實能為公司增值，壞的投資者卻會使公司貶值。多數投資者雖不能使公司增值但卻也不會使公司貶值。那些只投資小錢的投資者，通常不會幫你做什么事，尤其是他們意識到這是“合投”。

除用戶外，偉大的董事會成員是公司*好的外援，他們的價值，遠不止多數創始人認為的那樣。降低估值，也要拉攏有能力的董事會成員。

▋ 結語

記住有很多人都有過很棒想法，但只有千分之一的人真正成功了，不同就在于“執行力”。

執行是件苦差事，每個人都希望能有某種方式把“想法”轉換為成功，但目前還沒人想出這種方式。因此你需要的就是：一個偉大想法，一個偉大團隊，一個偉大的產品和偉大的執行力。So easy！

來源：硅發布

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